אפקו crown
אלטרון
לוגיסטיפלסט
חגי בירן - תכנון מרכזים לוגיסטיים
בירן יעוץ לוגיסטי
איגל מלגזות ולוגיסטיקה
מסועי על
טויוטה
ד.ט. גנרטורים
ד.ט. לוגיסטיק
אדירן פתרונות איוורור
אורשר פתרונות לוגיסטיקה
אורשר בונדד
ג'נרל החברה לציוד
ש.ב. פתרונות שינוע
ש.ב. פתרונות שינוע
דנגוט מחשבים
דנגוט פתרונות למרלו"ג

S&OP ? מה זה בכלל S&OP ?

תוכן עניינים

ולמה חשוב לאמץ תוכנית כזו בחברה כדי לעבור מניהול טקטי לאסטרטגי?


מאת: מירב גרוסמן*

S&OP או בשמו המלא Sales & Operation Planning, הינו תהליך עסקי המאפשר יישור קו אסטרטגי בין הגורמים השונים בשרשרת האספקה הלקוחות ועד לספקים תוך שילוב כלל הגורמים בארגון. ע"י כך משפר את האפקטיביות של תהליכי המכירה וההצטיידות. מרגע  קבלת ההזמנות ועד למימוש המכירה והאספקה ללקוחות במועד הרצוי.

בחברות אירופאיות ואמריקאיות משקיעים המון בהטמעה ובייצוב של תוכניות כאלה, מסיבה מאד פשוטה – יש עלייה מובהקת בביצועים. בישראל הנשוא עדיין הרבה פחות מיושם בצורה מתודית.

היעד העיקרי בתהליך Sales&Operation Planning, S&OP  הינו לאזן את הביקושים והאספקות, ליצור וליישם תוכנית אופרטיבית עקבית שמותאמת לאסטרטגיית החברה. המאפיין העיקרי של  S&OP הינו שיתוף חוצה פונקציות בארגון שמאפשר לכולם להתמקד בהשגתה של אותה מטרה.

חלק מרכזי ב S&OP  הינו החיזוי (forecasting). נכלל בזה איזון בין האספקות לביקושים, התאמת קיבולות הייצור לביקושים העתידיים ולוודא שיש איזון בין משאבים בתחרות. עוד מכלול חשוב ב S&OP  הינו אופק התכנון הארוך, בדרך כלל 3-18 חודשים. המטרות הראשיות של S&OP   הינן להשיג ביצועים גבוהים בעמידה באספקות, לשמור על אופטימיזציה בזמינות המלאי ולתמוך בזמני אספקה קצרים ואמינים מה שמאפשר צמצום ההון החוזר המושקע במלאי ושיפור התזרים לחברה.

כאוס

כאשר תהליך מעין זה לא מתקיים באופן סדור בחברה – נוצר "כאוס". האם ידעתם שהמילה האנגלית "chaos" מקורה מהמילה היוונית " abyss " שמשמעותה "תהום". ביוון העתיקה, המושג "כאוס" נתפס כתהום או הריקנות שהיתה קיימת לפני הבריאה. גם במקורות שלנו ההתייחסות דומה:

וְהָאָ֗רֶץ הָיְתָ֥ה תֹ֙הוּ֙ וָבֹ֔הוּ וְחֹ֖שֶׁךְ עַל־פְּנֵ֣י תְה֑וֹם וְר֣וּחַ אֱלֹהִ֔ים מְרַחֶ֖פֶת עַל־פְּנֵ֥י הַמָּֽיִם בראשית פרק א' פס' ב

תהו ובהו מציין בברית ריקנות, אין ושממה. בלשון ימינו הביטוי "תוהו ובוהו" מציין ערבוביה, חוסר-סדר מוחלט.

כאשר הכאוס שולט בתפעול השוטף של החברה, קודם כל נגרם לחץ מיותר שמוביל לשחיקה של העובדים. יתרה מכך, התנהלות כזו בדרך כלל הרסני לשורה התחתונה של החברה שלך. אנחנו קוראים לזה הרבה פעמים "כיבוי שריפות". או "מי שצועק יותר מקבל יותר"  זה נכון לצערנו פעמים רבות מול הלקוחות , בוודאי מול הלקוחות הפנימיים בשרשרת, מול הספקים. יצא לי כבר לחוות את זה ביותר מחברה אחת או שתיים.

אחד המודלים מרכזיים שיכול להביא פתרון לכאוס העסקי התמידי הינו מודל ה- Sales and Operations Planning (S&OP) – פותח במיוחד על מנת לסייע לחברות לנוע מקבלת החלטות עסקיות תגובתיות, ריאקטיביות , לתוכנית מובנית, מדידה שמנצלת את ההזדמנויות וממזערת את החסמים לצמיחה עתידית.

S&OP, איננה  מתודולוגיה חדשה ומוכרת למעשה כבר כשני עשורים. יחד עם זאת, במיוחד בתקופה הנוכחית,  היא יכולה לשמש  כמתודולוגיה פרקטית שמשמשת לנווט נתיב אסטרטגי בעולם הגלובלי והבלתי ניתן לחיזוי בו אנו פועלים. כאשר המסחר נעשה תלוי יותר ותלוי במידע, ניתוח נתונים ואנליטיקה, AI – אינטליגנציה מלאכותית, טכנולוגיה דיגיטלית, תוכנית S&OP מתוכננת היטב מסייעת לארגון מחד לזהות ולמפות אסטרטגיה עסקית מכוונת יעדים ומאידך לממש את האסטרטגיה הזו באמצעות חיזוי עקבי ומעגלי דיווח שקופים.

סערה של ארועים משבשים גורמת הפרעה לתעשיות רבות בשנים האחרונות

גלובליזציה מואצת, התפרצות של סטארט-אפים דיגיטליים, חדשנות יצירתית במוצרים והתפתחות ה ecommerce  – גורמות לחוסר וודאות בהרבה תעשיות בשנים האחרונות. מגפת הקורונה שפרצה לחיינו בתחילת שנת 2020 זעזעה לחלוטין את השווקים בצד הביקושים ובצד האספקות גם יחד. מחד, בצד הביקושים בבת אחת נעלמו ביקושים למוצרים ושירותים מסוימים , אי לכך כל התחזיות שהתבססו על השנים הקודמות לא התממשו. מאידך נוצרו ביקושים מפתיעים בהמון תחומים אחרים כגון מזון, תרופות, מכשור רפואי, ציוד ספורט ביתי ורבים אחרים.

תוצאת ההפרעות הללו יחד עם התחרות הגואה עלולה להמיט כאוס על החברה וחוסר יכולת להגיב בזמן ולנצל את ההזדמנויות.

כמנכ"ל, אתה מעוניין שהחברה שלך תגיב בצורה נכונה לכל ההשלכות השליליות הללו, אי לכך בניית תוכנית S&OP  יכולה לסייע רבות בהגנה על נתח השוק של החברה ולקדם את השגת היעדים האסטרטגיים ע"י שיתוף של מטרה משותפת לרוחב הארגון.

אז מה זה בעצם תהליך S&OP ?

תהליך ה – Sales&Operation Planning הוא אוסף תהליכי קבלת החלטות המתבצעים בארגון תוך תיאום הפעילויות בין גופי התפעול לגופי השיווק והמכירות שמטרתם לאזן בין תחזיות הביקוש, לבין אילוצי היצור והאספקה. זאת על מנת לעמוד בצורה מיטבית בדרישות השוק באופן המאפשר רווחיות מקסימאלית לארגון ולספק נראות של הביקושים מהלקוחות ומהשוק, תוכניות היצור למפעלים והאספקות מהנדרשות מהספקים. בשנים האחרונות  המתודולוגיה הורחבה ונקראת IBP – Integrated Business Planning  ששמה דגש גדול על שילוב הגורמים הפיננסיים בתהליך וכן תחומי הפיתוח וההנדסה.

רבים טועים – תוכנית S&OP איננה מבוססת ביסודה על הטמעת מערכת מידע חדשה בארגון – טכנולוגיות בלבד כגון מערכות ERP ותוכנות לניהול שרשרת האספקה אינן עומדות בהבטחות המוצהרות וללא הטמעת תהליכי עבודה ותיאום והכשרת כח אדם מתאים לא יספקו את הצרכים.

הצורך בתהליך זה גבר בשנים האחרונות בשל מספר סיבות עיקריות:

*העלייה בדרישת הלקוחות בכל המגזרים לזמני תגובה קצרים יותר ודרישה גוברת למוצרי המותאמים לצרכיו ->
הדרישה לדיוק מחד ולגמישות – "אג'יליות"

*קושי לייצר תוכנית אסטרטגית אמינה וברת תוקף למכירות, ייצור, רכש ומלאי ולקשרה לפעילות התפעולית היום יומית.

*מציאות שבה הסיכונים והעלויות הכרוכים בקבלת החלטות שגויות גבוהים יותר מבעבר

*הצורך בבסיס ערכים אחיד ומוסכם לניהול הארגון מתגבר בארגונים גלובאליים

*אי עמידה בצרכים מביאה לפגיעה בביצועים. רמת השרות ללקוחות נמוכה יותר, הרכש והייצור אינם מספקים ורמות המלאי אינם תואמות. בסקר שנערך בקרב 800 חברות, נמצא ששלושת הלחצים העיקריים לצורך בשינוי במערך שרשרת האספקה כוללים:

*שמירה והורדת עלויות (66% מהחברות)
*עליה בדרישה לרמת שרות (49% מהחברות)
*הצורך לשפר ולקצר את תהליך השקת מוצר חדש (44% מהחברות)

 

אבחון מודל הבשלות והגדרת המטרה העיקרית לתהליך

ישנו מספר תבניות לאבחון  את רמת הבשלות של תהליך ה S&OP  בארגון. התבנית שמוצגת כאן שפותחה ע"י Gartner  מגדירה 2 צירי התפתחות  מרכזיים: מעבר מתכנון טקטי לאסטרטגי ומעבר ממצויינות בשרשרת האספקה למצויינות מונעת ביקושים.

על פני הציר מוגדרים 4 שלבים.

בשלב הראשון עוסקים בעיקר בפיתוח תוכנית תפעולית לפי תחזית מכירות, תזמון ייצור, הצעדים הם טקטיים  – בדגש על  ראקטיביות (פסיביות), הוצאה לפועל של התוכנית וריבוי טרנזקציות.

בשלב השני עוסקים כבר באיזון הביקושים והאספקות, כאן מתחלים לדבר על ניהול ביקושים, תכנון אספקות מבוסס אילוצים, ועוסקים בחיזוי, תפעול וחזרתיות.

בשלב השלישי כבר מתייחסים לתוצאות העסקיות וההשלכות הפיננסיות של התוכנית, ומתגבר השיתוף, החיזוי והתגובתיות לארועים. בשלב הזה כבר עוברים לתהליך אסטרטגי שמונע עי הביקושים.

ובשלב האחרון כבר מדובר על "תזמורת מנגנת" בהרמוניה מבחינה עסקית. עוסקין בסימולציות וניתוח תרחישים, מדובר בתהליכים אג'יליים ואינטגרטיביים בארגון.

 

הגדר לעצמך את מטרות התהליך בארגון שלך

כצעד ראשון, חשוב מאד שתגדיר ותזהה את המטרות האסטרטגיות של החברה והיעדים הפיננסיים שלה.  אחד היתרונות ביישום תהליך זה הינו שיתוף מובנה של כלל הגורמים בארגון בהכרת היעדים שנקבעו.

חשוב גם למקד ולהגדיר מהו היעד המרכזי שמעוניינים להשיג באמצעות התהליך החדש?

שיפור המחזור? הרווחיות? שיפור רמות המלאי וע"י כך את התזרים? צמצום ההוצאות לאורך השרשרת? שיפור השירות ללקוחות? שיפור התקשורת בין יחידות המכירות ליחידות התפעוליות?

 



הגברת השקיפות ושיתוף הפעולה ביחידות השונות בחברה?

תדגישו מה המניע העיקרי אותו רוצים להשיג. אין ספק שלהטמעת תהליך מוצלחת תהיה השלכה והשפעה חיובית על כל אחד מהנושאים הללו.

לדוגמא בחברה בתעשיית חמרי הגלם לענף הבנייה המטרה העיקרית היתה לייצר אופטימיזציה של המלאי , למזער מלאים איטיים תוך מקסום המכירות. בחברה אחרת בלעומת זאת שייצרה מכשור רפואי מתוחכם וטכנולוגי  המטרה בשנה הראשונה  היתה שיפור השירות ללקוחות וקיצור לוחות זמנים ומשהושג יעד זה הוגדר יעד של הפחתה ואופטימיזציה של המלאי לשיפור ההון החוזר בחברה.

היה מודע לבורות מסוכנים במהלך הדרך –  כיצד תעקוף את המכשולים האלה?

אני ממליצה למנהלים הבכירים בארגון לקחת לעצמם זמן לחקור קצת את עולם ה S&OP, לרכוש  הבנה בסיסית של התהליכים. מומלץ לקבל תמיכה מבית וכן סיוע מקצועי ליישום התהליך בחברה.

יישום תהליך S&OP מבוסס על "ניהול שינוי" .חשוב להבין, ניהול שינוי התנהגויות והרגלים של שנים ארוכות קשה יותר מהגדרת התהליך החדש עצמו. תהליך זה חובק בתוכו קשיים עצומים ולכן מומלץ בדרך כלל שילווה ע"י גורמים מנוסים.

השינוי המהותי שמחולל יישום של תהליך S&OP בחברה הינו ללמוד לעבוד בשיתוף פעולה ולא בסילואים יחידניים כמו שרבות מהחברות מתנהלות. שינוי התנהגותי זה הוא גם האתגר הגדול והמכשול העיקרי ביישום.

כמה היינו רוצים תמיד להיות מוקפים בצוות שכולו נלהב ותומך אולם לצערינו במקרים רבים נתאכזב. ישנם אנשים שפשוט מתנגדים סדרתיים לשינוי. חשוב לקבל את העובדה שחלק מהצוות יתמוך מיד איך שמשיקים את התהליך אבל יש כאלה שיביעו אנטגוניזם, ירגישו מאויימים, יערימו קשיים בכל הזדמנות. עבודה עם הפרסונות האלה ע"י הדרכה ואימון ושיתופם בצורה פעילה באפיון התהליך תסייע להתמודד עם ההתנגדויות הללו ולמזער את ההשלכות.

 

האבחון הנדרש לקראת יישום התהליך דומה במקצת לתהליך אבחון רפואי

ישנה הזדמנות גדולה בהובלת S&OP . מהר מאד היא מאפשרת להנהלה להבין את הדקויות ההתנהגותיות ואת העוצמות האישיות של כל אחד מחברי הצוות, של מחלקות שונות, הכלים שעומדים לרשותנו בכל מחלקה ואלה שחסרי וכך ניתן למנף את היכולות והמשאבים האלה לטובת הצלחת התהליך. אני מוצאת  הקבלה מסויימת באבחון שנעשה במסגרת תהליך ה S&OP  לתהליך אבחון רפואי, נשאלות הרבה שאלות "מקיפות" ולא רק על הסימפטומים הברורים. לומדים את כל השלבים בשרשרת הערך של החברה כדי למפות את הצרכים, הכשלים וההזדמנויות בכל תחום. תוכנית S&OP    מאפשרת הזדמנות אידיאלית לשיקוף עצמי. תוך כדי התהליך אתה לומד להכיר מה באמת קורה בארגון שלך, דבר שמשמש  גם לטובת הובלת  השינוי הנדרש בתחום זה ואולי גם בתחומים אחרים.

הפוך את המסע לחלק  חשוב מההישגים בתהליך

חשוב לזכור , המסע לתהליך S&OP בוגר הינו מסע ארוך, לא מגיעים לכל היעדים בין לילה. חשוב להגדיר ולתאם יעדים ומדדים ולדאוג לכלים למדוד את ההתקדמות בצורה נכונה. כו בכל הנעת שינוי, יש לפתח מטרות ברות השגה בצורה אינקרמנטלית, מכיוון שב S&OP כמו בחיים ממש, אלוהים נמצא בפרטים הקטנים. בשל אופיו המעמיק של התהליך, אם מנוהל נכון משיגים הרבה "נצחונות קטנים" במהלך המסע.

תוכנית S&OP  מגדירה שגרת פעילות שבועית, חודשית, רבעונית ושנתית. שמירה על העקביות והמשמעת ביישום שגרת תהליך ה- S&OP  חודש אחרי חודש אחרי חודש היא קריטית להצלחה. מרגישים את ההתקדמות, השיתוף והפתיחות מחודש לחודש.

כמו בכל תהליך אסטרטגי, ההנהלה הבכירה צריכה להיות מחויבת ומעורבת בתהליך ולתמוך בו. אחרת הוא נידון לכישלון.

מחברים את החלקים לשלם

בחברה גלובלית רב לאומית מומלץ לחתור לטובת תהליך אחיד ויחיד בסופו של דבר. כמובן שכדאי להתחיל כפיילוט באזור גאוגרפי מסוים. לא ניתן יהיה להגדיר תהליך משותף אם בכל מחוז גיאוגרפי או קו מוצרים תוגדר דרך אחרת לעשות את הדברים. יחד עם זאת, צריך להיות מודעים לכך זה נכון שישנן  דרישות ייחודיות  באזורים מסוימים או בחלקים מסוימים של הארגון שידרוש התאמות מסוימות בתהליך. בדרך כלל השונות מהווה פחות מ 20% מכלל הדרישות ויש הרבה יותר מהמשותף. ברגע שהגדרנו תהליך לקבוצה אחת, חשוב ללמוד את הלקחים העיקריים, התוצאות החיוביות המהירות שהושגו, לשנות ולהתאים מה שצריך ואז לשכפל את התהליך באזורים נוספים בעולם ובקווי מוצרים שונים.

לסיכום

התנעת תוכנית S&OP דורשת חשיבה ותכנון מסודרים, בדומה לתכנון נקודות דרך במסע ארוך. ההוצאה לפועל של התוכנית היא בהרבה מובנים השלב הקל יותר בפרוייקט.

בימים אלה של התארגנות מחדש לעולם של "אחרי הקורונה" Post Covid   ולקראת בניית תוכניות העבודה (AOP) של 2021 מאמצת בחום ללמוד יותר על אפשרות זו ולפעול כדי לקדם אותה בארגון.

——————–

* מירב גרוסמן, מנטורית, מובילת פרוייקטי יעוץ אסטרטגיים,  בעלת ניסיון עשיר בהקמה וניהול של מערכי שרשרת אספקה  – תכנון ביקושים ייצור ואספקות, רכש אסטרטגי, לוגיסטיקה גלובלית, טכנולוגיות מידע.  054-7725335, merav.grossman@gmail.com

 

 

 

 

 

גיליון מרץ 2021
מזרחי טפחות עסקים
הארגז מידוף
ק.מ. אנרגיה
קידמה
יאיר לוי – נדל"ן
ד.ט. לוגיסטיק – עגלות
דוד צ'פניק ובניו מלגזות
אדירן דלתות למרלו"גים
מכשירי תנועה
מכשירי תמועה
סלע שירותים לוגיסטיים
ע.ב.מ עבודות ביטון
בוכוולטר אחסנה ושינוע
דילוג לתוכן