S&OP – מדוע תהליכי התכנון בין המכירות לתפעול נידונים לכישלון?

תוכן עניינים


צילום: עדי ארד

מאת: רם יאולוס*

 

ההיגיון הארגוני של תהליכי התכנון נוצר לפני מספר עשרות שנים. תהליכי התכנון והתיאום בין גוף המכירות לגופי תפעול, ייצור ושרשרת האספקה, התבסס על עקרונות דטרמיניסטיים ועולם יציב בו מה שהיה הוא שיהיה.

העברת מידע מהמכירות לתפעול בנוגע לניתוח ביקושים המתבססים על תחזית המכירות מתבצע מתוך רצון לתת לתפעול אופק  שיאפשר לו להיערך מיטבית ולהתנהל באופטימיזציה של עלויות, חומר, זמן, משאבי אנוש וקווי ייצור והפצה.

 

מה שהיה הוא לא מה שיהיה

הנחות היסוד בבסיס תפישת תכנון  זו הגיוניות אם חושבים במונחים דטרמיניסטיים, כאלו המניחים שניתן ללמוד ממה שהיה בעבר בנוגע למה יהיה בעתיד ולבצע חיזוי מיטבי המתבסס על תחזיות אלו.

ובכן, העולם כבר זמן רב איננו דטרמיניסטי וכל נושא החיזוי נמצא בפשיטת רגל רעיונית- ופרקטית. קצב השינויים בכלל, וקצב השינויים בהרגלי הצריכה גובר מאד.

ערוצי ההפצה הופכים מגוונים יותר ויותר. אם פעם חשבנו שחברה יצרנית יכולה לראות במפיציה לקוחות, והם אלו שיראו את הלקוח הסופי, אנו מגלים שהתנהלות כזו היא הרסנית וסופה ליצור תחרות ותלות בשרשרת ההפצה.

 

אם פעם ניתן היה להקיש מהתנהגות הלקוחות על העדפה ונאמנות, היום אנו יודעים שזו לא ממש קיימת, או לפחות אינה עקבית וכלל איננה ניתנת לחיזוי.

 

שותפים, מפיצים וספקים הופכים למתחרים, מוצר מתחרה כבר איננו המוצר שמבצע פעולה דומה, אולי מעט טוב יותר, אלא אותה טכנולוגיה, או פתרון המייתר את הצורך במוצר שלנו.

מקור התמונה: www.adexa.com

 

הנחת היסוד היא שאין הנחות יסוד

עד לא מזמן רצינו ליצור מערך ספקים נבחרים. חשבנו שיש לצמצם את מספר הספקים, להבין את יכולותיהם ומגבלותיהם ולהדק את הקשר עמם, זאת על מנת לאפשר אספקה מיטבית של החומר ו/או הפריטים הנרכשים, בתזמון הנכון לקווי הייצור.

רצינו לצמצם את המלאי , להעלות את רמת האיכות ולהטמיע תפישות כגון Just in Time ו- Ship to Line. אבל מה עושים כאשר הספקים האיכותיים של פעם הופכים בפתאומיות לנעדרי זמינות וחברה שאינה מחזיקה רמות מלאי מאבדת, ברגע אחד, את יכולת הפעולה שלה?

מה עושים כאשר הידע היצרני שלנו, אותו פיתחנו וטיפחנו במשך שנים הופך לידע של מתחרה?

 

הנחנו שהמידע הנמצא בידי אנשי המכירות והדילרים שלנו על רמות הביקוש, ייתן לנו תחזית מספקת לצורך תכנון הייצור בגופי התפעול והם, מצידם, ייערכו מיטבית מול הספקים שיספקו את המוצרים הנדרשים, בעיתוי המדויק

 

מיקוד, דיוק ויעילות תפעולית אינם מה שהיו

במשך כמעט חצי מאה  התפתחה בעולם התעשיה התפישה שעל הארגון להתמקד בתהליכים רזים ומדויקים בשדרת האספקה והתפעול.

אלו הכתיבו מדיניות של מלאי נמוך ומספר ספקים מצומצם, התבססות על תחזיות המכירות ששודרו ו"תורגמו" בתהליך התכנון מהמכירות לאורך השרשרת.

תפישת התכנון מכירות – תפעול (S&OP ) ומערכות המחשוב התומכות בה עיצבו את עולמנו.

 

העולם בהפרעה – העולם מכתיב הכול מחדש

בשנתיים האחרונות התהפכה הקערה על פיה. מגפה עולמית גרמה לסגירת נמלים, עיכובים בלתי צפויים בתנועת האוניות וכמובן שינויים פתאומיים ורדיקלים בהתנהגות הצרכנים.

פתאום קווי האספקה אינם זמינים, והמקורות המסורתיים מתייבשים ונעלמים.

מי שהיה יעיל ומדויק חדל מלהתקיים. מי שניהל מדיניות מלאי ורכש מרחיבות זכה ב"כרית אויר" שאפשרה לו לעבור את המשבר, או לפחות חלק ממנו.

האם הקורונה היא העניין? לא ממש. אחרי הקורונה הגיעה מלחמת רוסיה- אוקראינה וגורמת לשווקים עולמיים להשתנות, שוב, ואין לאף אחד מושג מה יהיה המשבר הבא ומה הוא יטמון בחובו.

יאמר מי שיאמר שכל אלו דינם לעבור, הסבירות היא שטעות בידו.

כפי שציינו קודם לכן הרגלי הצריכה משתנים דרמטית, התפתחויות טכנולוגיות משנות סדרי עולם, יכולת התכנון המסורתית נעלמה ויכולת החיזוי על בסיס הנחות יסוד התאדתה לחלוטין.

 

  • אין יכולת חיזוי
  • אין יכולת מיקוד
  • אין אסטרטגיה של ממד אחד

 

מקור התמונה: www.laboneconsultoria.com.br

 

תכנון בהפרעה – עלות הטעות ומשך ההתאוששות

כותרת חדשה עולה בשמי התכנון – תכנון בהפרעה. תכנון היוצא מתוך חשיבה של ניהול סיכונים, בוחן את הסביבה העסקית ומשנה כל העת את הנחות היסוד שלו.

על ארגון לפתח מנגנונים חדשים. מנגנונים של בחינת ביקושים, ניהול תפעול ושרשרת האספקה במונחים של: "מה יקרה אם…?" "מה תהיה עלות הטעות"? ו"מה משך ההתאוששות אם נפעל בדרך א', או בדרך ב'"?

בבואנו לקבוע אסטרטגיה לעולם התפעול, עלינו לאמץ מספר עקרונות מרכזיים:

  • החיזוי מת

    – במציאות הקיימת אין שום משמעות לנתוני הביקוש של אתמול והיום, אנו זקוקים ליכולת איסוף נתונים מתמדת וליכולת ניתוח משמעויות בזמן אמת. מגמות משקרות ובמקום שלא קיימת היכולת לחוש את הסביבה כל העת, לאותת לארגון על כל שינוי, עולה דרגת הקושי ויורדת היכולת לפגוע במטרה

  • זמני אספקה ארוכים הורגים

    – הרגלי הצריכה הפכו להפרעות קשב וריכוז בכל מקום. אם המוצר בו נחפוץ אינו נמצא היום על המדף, כפי הנראה אנו נקנה אותו במקום אחר. לקוחות רוצים אספקה מיידית, רוצים להזמין באינטרנט ובחירתם הפכה למוטת זמן אספקה, על פני איכות הפתרון. לא שלקוח יקנה מוצר שאינו רוצה בו, אבל יהיה בהחלט מוכן להתפשר על התאמת המוצר ובלבד שיקבלו במהירות האפשרית. המשמעות היא שהחלטות על מיקום קווי ייצור ורמות המלאי, חייבות להיות מושפעות ממיידיות האספקה לשוק היעד

  • מגוון המוצרים, יתרון? או אולי מכת מוות?

    תמיד חשבנו שמגוון מוצרים הוא יתרון אסטרטגי. לחברה היודעת לפתח מגוון פתרונות יש שווקים רבים ומגוונים יותר, אשר על צרכיהם היא נותנת מענה, ועל כן תהיה יציבה ובעלת אפשרויות טובות יותר לצמיחה ושגשוג. ובכן, משהו השתבש כאן … מגוון מוצרים מקטין את כושר התמרון בכל הקשור לייצור ושרשרת אספקה, והופך לאבן נגף. לקוחות שונים יבקשו פתרונות שונים, כל אחד רוצה מוצר מתאים בדיוק עבורו וכאן מתחילה הבעיה. פתאום אנו רואים שחברות שיש להם מוצר אחד, גם כאשר הן אומרות לעולם: " סליחה, זה המוצר וזה מה שיש" הן רזות יותר, גמישות יותר ושורדות טוב יותר בעולם בהפרעה.

  • מלאי חומרי גלם גבוה? אולי, אולי לא

    – שאלה זו חוברת לשאלת מיקום אתרי הייצור. על חברה יצרנית הרוכשת מלאי עבור מפעליה לשאול את עצמה איך חומרי הגלם מגיעים לאתרי הייצור, ומהי רמת הגמישות באספקה. האם לנהל מלאי במקום אחד, אתר ייצור מרכזי, גם אם אזורי, או לפצל את אתרי הייצור לפי התמחות ועל ידי כך להקטין את השרשרת ואת הסיכונים הבאים עימה.

  • מלאי תוצרת גמורה

    – גם כאן השאלה היא מהי התוצרת הגמורה, וכיצד ניתן להעביר את השלמת המוצר לקרבת הלקוח. האם ניתן לנהל תמונת מלאי "גלובאלית", כלומר לראות ולדעת היכן יש מוצרים זמינים, גם כאשר אינם כבר בידי החברה.

 

הוודאות היחידה היא היעדר וודאות

ומעל הכול ניהול סיכונים ארגוניים, ואיזון השיקולים תחת ההבנה שמה שהיה הוא לא מה שיהיה, הבנה שחוסר הודאות ודאי. בכל החלטה יש סיכון והחלטות חייבות להתקבל תוך הבנה מהי "עלות הטעות" ומה "משך ההתאוששות" במידה ופספסנו בהבנת המציאות המשתנה

תכנון של היום איננו התכנון של אתמול ורצוי שהבנה זו תחלחל, ויפה שעה אחת קודם.

 

——————-

*רם יאולוס, מנכ קבוצת נירם גיתן NGG

דילוג לתוכן