כאנשי רכש, אני בטוחה שאתם מכירים היטב את תחושת הסיפוק של סגירת חוזה חדש או חידוש הסכם קיים ללא עליית מחיר. בסביבה מאקרו-כלכלית תנודתית, שמירה על "מחיר יציב" נתפסת כהישג משמעותי. אך לעיתים קרובות, היציבות הזו היא לא פחות מאשר אשליה.
מתחת לפני השטח מסתתרת תופעה חמקנית: אינפלציית צל (Shadow Inflation) מצב שבו הארגון משלם את אותו המחיר, אך מקבל בפועל פחות ערך.
עבור פונקציית הרכש המודרנית, אינפלציית צל היא אתגר אסטרטגי מהמעלה הראשונה. היא אינה מופיעה במדדי המחירים הרשמיים, קשה לזהות אותה במערכות – ERP אך היא בעלת נוכחות והשפעה בכך שהיא שוחקת את הרווחיות הארגונית בצורה שקטה.
בעוד שבעולם הצרכני אינפלציית צל מתבטאת בעיקר בהקטנת אריזות של חטיפים בעולם ה-B2B והרכש הארגוני היא לובשת צורות מורכבות בהרבה:
ירידה באיכות חומרי הגלם : ספקים המנסים להגן על שולי הרווח שלהם מבלי להעלות מחיר, עלולים להחליף רכיבים, חומרים או כימיקלים בגרסאות זולות ופחות עמידות.
לדוגמא, יצרן מארזים שעובר להשתמש בדבק פחות איכותי או בקרטון דק יותר. התוצאה היא עלייה באחוז הפחת בקו הייצור או פגיעה במוצר הסופי של הארגון שלכם.
שחיקת רמת השירות: המחיר החודשי של הרישיון או השירות נשאר קבוע, אך המשאב האנושי או הטכנולוגי מאחוריו מצטמצם. לדוגמה, ספק תוכנה או חברת שירותי מחשוב שמפחיתה את שעות זמינות התמיכה, מעבירה את הטיפול לצ'אטבוטים לא יעילים, או מאריכה את זמן התגובה לתקלות קריטיות. הארגון שלכם סופג כאן עלויות עקיפות של אובדן פרודוקטיביות.
העברת עלויות לוגיסטיות ואופרטיביות: ספקים משנים את תנאי המסחר (Incoterms) או את דרישות המינימום באופן שמטיל את העבודה או העלות על הקונה. לדוגמה, ספק שמעלה את רף "מינימום ההזמנה" למשלוח חינם, או מפסיק לפרוק את הסחורה ישירות למחסן ומציב אותה ברציף בלבד, מה שמאלץ את מחסני הארגון להשקיע שעות עבודה נוספות בשינוע פנימי.
עמלות, תוספות ו"סעיפי אותיות קטנות": הגדרת רכיבים שהיו בעבר חלק מליבת השירות כרווחים נפרדים בתשלום נוסף. לדוגמה, חברות שילוח או חברות הסעדה המצמידות "היטלי אנרגיה", "דמי טיפול דיגיטליים" או "עמלות ניהול" חדשות, שאינן מוגדרות כעליית מחיר ישירה של המוצר אך מייקרות את החשבונית הסופית.
אז מה עושים?
כדי לא ליפול במלכודת של מחיר קבוע וערך דועך כדאי ורצוי שמחלקת הרכש תעבור מחשיבה מוכוונת מחיר לחשיבה מוכוונת ערך כולל. זה מתבטא באמצעות הפעולות הבאות:
- הגדרה מדויקת של ה-SLA ומפרט הטכני
אל תחתמו על חוזים כלליים. המפרט הטכני (Spec) והסכם רמת השירות (SLA) חייבים להיות מפורטים וקשיחים. אם מדובר ברכש חומרים, הגדירו את המשקל הסגולי, רמת העמידות והרכב החומר. אם מדובר בשירות, הגדירו במדויק זמני תגובה, שעות אדם ופרופיל המומחיות של נותני השירות.
- יישום מדדי ביצוע (KPIs) ובקרת איכות קפדנית
אינפלציית צל משגשגת במקומות שבהם אין מדידה. לכן מומלץ ליצור מנגנון בקרת איכות בכניסה למחסנים לצורך בדיקת מדגמית של משקלים ומידות. מנגנון כזה יוסיף נדבך נוסף לתהליך הערכת ביצועי הספקים ויאפשר החלפתו של הספק או לקרוא לו לסדר.
- מעבר למודל מבוסס תוצאות
בחוזים מורכבים (כמו שירותי ייעוץ, פיתוח, או ניקיון), מומלץ להעביר את מודל התמחור מתשלום לפי שעות לתשלום עבור תוצאות. בצורה זו, גם אם הספק מייעל או מצמצם את המשאבים שלו, הסיכון לפגיעה באיכות המוצר הסופי נשאר אצלו, והארגון משלם על הערך הממשי שהתקבל.
לסיכום,
זכרו שהמחיר הנקוב זה שמייצג את ה"שורה התחתונה" הוא לא השורה התחתונה. בתקופות שבהן השוק לוחץ על ספקים לצמצם עלויות, שמירה על מחיר קבוע היא לעיתים קרובות הזמנה לירידה באיכות. מנהל רכש מקצועי אינו יכול להסתפק עוד בהשוואת מספרים יבשה. עלינו להסתכל מעבר למחיר היחידה, לבחון את המכלול, ולוודא שהצללים של האינפלציה הסמויה לא מחשיכים את שורת הרווח של הארגון שלנו. אחרי הכל, זה תפקידנו.
***********************
*ריקי אביבי – מנהלת קניינות ורכש עם ותק של למעלה מ-20 שנה בתחום וניסיון עשיר בניהול רכש ישיר ורכש עקיף בתעשיה היצרנית והמוסדית. מנוסה בתהליכי משא ומתן, ייבוא, שיטות, הסדרת נהלי עבודה לצורך שיפור יעדי רכש, מיצוב הרכש והעלאת היעילות ארגונית. בעלת תעודת יועצת ארגונית ותואר שני במנהל עסקים. ליצירת קשר: [email protected]
