שירותי PL3 – מחסן משודרג ותו לא?

לאחרונה שוחחתי עם מספר מנהלי עסקים המספקים שירותי לוגיסטיקה. בענף האיקומרס נקראים מחסנים אלו 3PL – 3rd Party Logistics והשיחות איתם הציפו בעיה מהותית בתחום.

טוב שם טוב משמן טוב…

שירותי PL3 הם פיתוח חדש יחסית בתחום הלוגיסטיקה, שנוצר עקב החדירה ההולכת וגדלה של מכירות איקומרס לחיי היום יום. יזמי איקומרס רבים מפתחים את העסק שלהם תוך מיקור חוץ של התשתיות הלוגיסטיות הנדרשות להם.

את התחום הובילה אמזון, כמובן, לאחר שהבינה כי ההשקעה העצומה שלה בתשתיות לוגיסטיות תחזיר את עצמה הרבה יותר מהר אם תשמש אותה גם כמרכז רווח ולא רק כתשתית. כך, משכירה אמזון את התשתיות והיכולות הרבות שפיתחה לטובת עסקי הקמעונאות שלה למוכרים אחרים תמורת רווח נאה. למעשה, מעיון בדוחות של אמזון מתברר כי פעילות הקמעונאות הפנימית שלה, המסומנת באתר תחת הלוגו Sold by Amazon, היא פעילות הפסדית. ככל שלחברה יש רווחים מפעילות קמעונאית הם נובעים מהשירותים השונים שהחברה מספקת למוכרים חיצוניים, הנקראים מוכרי צד שלישי, שבחלקם החברה מתחרה ישירות!

בעקבות ההצלחה של אמזון, החלו ספקים רבים של שירותים בתחום האיחסון והלוגיסטיקה לקרוא לשירות שלהם PL3. התוצאה הבלתי נמנעת היא שונות רבה בתמורה שמקבלים כאשר שוכרים שירות שכזה.

הגדרות

אציע פה את ההגדרות הבאות:

• מחסן נותן שירותי אחסנה הכוללים קבלת סחורה ארוזה בכמויות גדולות (משטחים, מכולות), איחסונה בצורה מסודרת ללא פירוק, ושילוחה ללא שינויי אריזה מהותיים. ישנם מחסנים שיאפשרו פירוק הסחורה לרמת הקרטון (Master carton – עבור פריטים גדולים הקרטון יכיל יחידה בודדת, אך עבור פריטים קטנים בכל קרטון יש מספר יחידות מכירה). במהותו מחסן מאפשר אחסנה לטווח ארוך.
• PL3 נותן שירותי אחסנה ולוגיסטיקה הכוללים קבלת סחורה ארוזה בכמויות גדולות וכן סחורה בכמויות קטנות (למשל החזרות), פירוק הסחורה המתקבלת לרמת היחידה, איסוף ושילוח הזמנות של לקוחות קצה, בקרת איכות של הסחורה המתקבלת ולעיתים גם הדבקת מדבקות ברקוד, אריזה מחדש, צילום מוצרים פגומים, תיקון ומיחדוש מוצרים ועוד. האחסון אצל נותי שירות זה מיועד לטווחי זמן קצרים יחסית למחסן. זמן אחסון סביר לשירות הוא עד 6 חודשים. אמזון, למשל, תוסיף חיוב הנקרא "אחסון לטווח ארוך" עבור כל יחידה ששהתה במרלוגים שלה מעל 6 חודשים. 
• בנוסף, קיימים ה-Prep Centers, המתמקדים בשירותי טיפול במוצר כדוגמת בדיקות, שינויים, בניית מארזים, התאמת אריזות, ברקודים ועוד. חלקם מציעים בנוסף שירותי אחסון קצר מועד, לרוב עד 6 שבועות.

כפי שניתן לראות, מנעד השירותים המוצעים לטיפול במלאי באמצעות צד שלישי רחב מאוד, וההבדל בין שירותי מחסן לשירותי PL3 הוא עצום.

אז איפה הבעיה?

אני מקווה שלא אעליב אף אחד אם ארשה לעצמי לומר שיש הרבה אנשים שיודעים לנהל מחסן ממש טוב. כשמנהל מחסן טוב "נכנס" למרלוג של אמזון (בין אם למרלוג מבקרים ממש ובין אם בשיחה בכנס מקצועי, למשל), הוא רואה "מחסן משודרג". טוב, מחסן הוא כבר יודע מה זה. ולשדרג זו לא בעיה, נכון? אז מהיום והלאה אנחנו PL3 ומרוויחים כמו אמזון. לא ככה?

אבל אז, מבקש הלקוח לנהל מעקב מדויק אחר הסחורה, אחרי מק"טים מרובים, איסוף סחורה מסובך ושילוחים בכמויות קטנות (כלומר, פחות ממשטח). רגע, מה פתאום שאתן לך שירות כזה? ואיך בכלל מבצעים את זה?

הלקוח, שאכן ביקש מהספק מגוון שירותים שנהוגים ב-PL3, נכנס לעסקה ללא הבנה מוקדמת של הצרכים שלו מול היכולות של הספק. שני הצדדים מתוסכלים – הלקוח שלא קיבל את השירות לו ציפה, והספק שמקבל טלפונים ומיילים חוזרים ונשנים מהלקוח עם דרישות לשירותים שאף פעם לא חשב שהוא אמור לספק.

לצערנו, ספקים רבים אינם מבינים את מהות ההבטחה שלהם ללקוחות ויוצרים קושי רב עבור לקוחות הנזקקים לשירותי PL3 מתוחכמים, מכיוון שבעת תאום הציפיות הם מפזרים הבטחות שלא תמיד הם מבינים את משמעותן, וכשהמשמעות של הבטחות אלו מתבררת הם לא יכולים או לא רוצים לקיימן.

הבעיה לא נגמרת כאן

אבל גם כאשר אנו עובדים עם ספק PL3 שמתחייב ואף מספק את מגוון השירותים הרחב ששם זה כולל, עדיין אנחנו נדרשים לדייק בהגדרות שלנו.

כידוע, בתחום האיקומרס מתנהלים תהליכים רבים ללא פיקוח ישיר של נציג העסק. ההזמנה נעשית אצל יצרן בארץ רחוקה, כגון סין, ונשלחת מהמפעל למחסן בארץ היעד, מבלי לעבור בחצר העסק עצמו. כל הטיפול הלוגיסטי מבוצע באמצעות סוכנים, נציגים, חברות במיקור חוץ וכדומה.

במחסנים של ספקי שירות ה-PL3 עוברת סחורה רבה ומגוונת. על מנת להבטיח את רמות השירות המוסכמות מחד ואת ריווחיות העסק מאידך, על הפעילות של ספקים אלו להיות יעילה ביותר.

ספירות מלאי, כידוע, אינן תהליך יעיל כלל. על כן, גובים שירותי PL3 רבים כסף רב עבור ביצוע ספירה מלאה של מלאי הלקוחות בעת קבלתו למחסן. חלופה מקובלת בענף האיקומרס לספירה מלאה היא שימוש ברמת שגיאה מקובלת.

כלומר, במקום להניח שבמשלוח של X יחידות יש בדיוק X יחידות, אנו מניחים שיש Δ±X, כאשר Δ היא רמת השגיאה המקובלת. במהותו הרעיון נשמע הגיוני, כמו שלא נצפה שבשקית של 1 ק"ג מוצר יהיו בדיוק 1,000 גרם בכל פעם, אלא כמות בטווח שנע בין 995 ל-1,005 גרם, למשל.

חוק האצבע בענף האיקומרס הינו ששגיאת מלאי של עד 3% היא שגיאה מקובלת ולא נחשבת לבעייתית.

בעצם, זה עדיין לא מוגדר

הבעיה פה היא שהקביעה שנעבוד עם 3% סטייה אינה קביעה מספיק ברורה. עלינו להבין למה אנחנו מרשים לסטות וממה אנחנו מרשים לו לסטות.

אם אתם חושבים שאני לא מבינה כלום כי מדובר פה בכמויות מלאי והעובדה שאנחנו מקבלים סטיה של עד 3% במשלוח אומרת שאנחנו מקבלים סטיה של עד 3% במצטבר בכל המשלוחים, אז אתם צודקים אריתמטית, אך לא סטטיסטית. ופה מדובר בסטטיסטיקה ובכסף.

אסביר עם דוגמה:

במשלוח של 1,000 יחידות, סטיה של 30 יחידות היא הסטיה המקסימאלית שעומדת בטווח המקובל.

לעומת זאת, אם נקבל 10 משלוחים של 100 יחידות ובסופם יהיו חסרות של 30 יחידות, למרות שאריתמטית מדובר באותו הדבר בדיוק, ברור שמישהו גונב אותנו. 

איך בעצם נוצר המצב הזה שבו חוסר של 30 יחידות מתוך 1,000 יכול להיות סביר במקרה אחד ובלתי סביר לחלוטין במקרה השני?

• ראשית, כאשר אנו בוחנים משלוח יחיד יש לנו רק נקודת התייחסות אחת ולכן לא ניתן לבחון מגמות, כיווניות וכן הלאה. לעומת זאת, כאשר המידע מורכב ממספר משלוחים, נצפה לפיזור ההפרשים – גם למעלה וגם למטה, כדי לקבל את הטענה שזוהי שונות טבעית. אם כל ההפרשים יהיו לרעתנו (או לטובתנו), הרי שיש פה מגמתיות.
• שנית, צבירת כל המשלוחים הנכנסים מתעלמת מהעובדה שהמלאי שמתקבל יוצא, לאורך זמן, ממחסן ה-PL3 בצורה מבוקרת. נחזור לעשרת המשלוחים שלנו: אם אנחנו מקבלים משלוח של 100 יחידות כל יום ראשון בבוקר ושולחים 100 יחידות ללקוחות הקצה שלנו מדי עד יום חמישי בערב, הרי שבסופו של כל שבוע המלאי עומד על 0 ואם היה מחסור במשלוח מסויים נדע זאת בתום אותו שבוע. לאור זאת, אין זה הגיוני שבתום 10 שבועות של פעילות, הסטייה המותרת תהיה 30 יחידות.
  שימו לב שבמקרה של משלוח אחד גדול ההיגיון הזה שגוי. אם נקבל משלוח של 1,000 יחידות בתחילת השבוע הראשון ונשלח 100 יחידות כל שבוע, רק בתום השבוע ה-10 נדע מה היתה הסטיה במשלוח המקורי, שכן רק אז סיימנו את הבקרה על המשלוח.
•  למרות שאריתמטית 1,000 יחידות במשלוח אחד או 100 יחידות כפול 10 משלוחים זה אותו דבר, בהסתברות אלו דברים שונים. תהליך החיבור של מספר נקודות דגימה מצמצם מאוד את התפלגות השונות של התוצאה. כאשר יש לנו 10 דגימות, השונות קטנה פי 3 – כלומר, לעשרה משלוחים ברמת שונות מקובלת של 3% תהיה רמת שונות מקובלת משותפת של 1%.

אז איך מתמודדים עם זה?

בכל מקרה שבו מסכימים על רמת השונות המקסימאלית המקובלת על הצדדים, חשוב שנבין: מה היחידות שימדדו? מה בסיס המדידה? האם זה מתאים לצרכים העסקיים שלנו?

במקרה של עבודה מול PL3, הנקודה החשובה היא לוודא שבסיס החישוב לא גדל ללא שליטה לאורך זמן.

אני מציעה שתי אפשרויות לחישוב: 

• האפשרות המדויקת ביותר, היא לבצע חישוב סטטיסטי של השונות המקובלת של כל המשלוחים שהתקבלו, על בסיס השונות המוסכמת למשלוח יחיד (לא מדובר על חישובים מסובכים).
• אפשרות פחות מדויקת, אך שמקצרת את התהליך, היא על ידי כללי אצבע שמתאימים לפרופיל המלאי הרלוונטי:
  • עבור מלאי שצפוי לשהות באחסון זמן קצר מאוד (מוצרים בעלי חיי מדף קצרים או התנהלות בעלת זמן סבב קצר), חישוב על בסיס המלאי הקיים בפועל עשוי להתאים.
  • כאשר יש הרבה כניסות ויציאות של מלאי וקשה לשייך את המלאי הקיים למשלוחים שיצרו אותו, עדיף להשתמש בקירוב מוסכם לחישוב ההסתברותי, למשל לחלק את הסטיה המוסכמת בחצי או שליש ממספר המשלוחים שהתקבלו. למשל, אם הסטיה המוסכמת למשלוח היא 3%, הרי שבתום 5 משלוחים נסכים לכל היותר לסטיה קטנה פי 2.5 מהסטיה המוסכמת למשלוח, קרי סטיה של מעט יותר מאחוז אחד.
  • איפוס יזום של מכנה החישוב (כמות המלאי ממנה מודדים) בנקודות בקרה מוסכמות כגון ספירות מלאי מלאות או כאשר נגמר המלאי של מוצר במחסן. 

סיכום ומסקנות

כאשר מבצעים תהליכים לוגיסטיים במיקור חוץ, הצורך בהגדרות ברורות, מובנות ומוסכמות על כולם הופך קריטי. 

לקראת עבודה עם שירותים אלו חשוב מאוד לבצע מיפוי צרכים פנימי ולהציג את הצרכים והדרישות באופן שברור לנותן השירות. אין להסתמך על השימוש במונחים מקובלים, אלא לבדוק באופן מפורט את היכולת ואת הניסיון של הספק במתן השירותים הנדרשים.

כאשר קובעים רמות שירות ומדדים, יש לוודא שכל הצדדים מבינים ומסכימים על הגורמים שימדדו, דרכי המדידה, דרכי החישוב והיעדים בהם יש לעמוד. גם כאשר מדד נשמע הגיוני, ברור והוגן, יש לוודא שאנחנו יודעים איך לחשב אותו בכוחות עצמנו ולבחון מה ההתנהגות הצפויה במדד לאורך זמן, לאור נתונים היסטוריים או צפי להתנהגות עתידית של הגורמים השונים הקשורים למדד.

חוסר בהגדרות ומדדים ברורים בכניסה לחוזה עסקי עלולים תמיד להוביל לאי הבנות, החלטות מוטעות, חיכוכים והפסדים עסקיים. תחום ה-3PL אינו חדש, אך תפס תאוצה רק בשנים האחרונות. הביקוש הגובר מחד, וחוסר ההבנה של היקף השירות מאידך, הובילו מחסנים רבים להציע שירותים אלה מבלי שתהיה להם היכולת או הידע "לספק את הסחורה". לכן, הגדרות ברורות, חד משמעיות ובלתי משתמעות לפירושים שונים, חייבות להיעשות בטרם חתימת החוזה עם ספק השירות.

——————

*אוריון אבידן, מומחית לאיזון מלאי ב-Retail Add-Venture, מסייעת לעסקים וחברות להגדיל את תזרים המזומנים ע"י שיטת S.Ma.R.T לאיזון המלאי. הפניות למאמרים הקודמים של אוריון בגיליונות העבר של שרשרת האספקה ניתן למצוא באתר www.add-venture.co.il לפרטים נוספים: [email protected], 052-8895051 , להרשמה לאימייל שבועי (באנגלית) עם טיפים וספקים מומלצים לאיקומרס – http://bit.ly/orionnewsletter