מאת: אלעד ארם*
ניהול אחזקת שבר וניהול אחזקה מונעת – מי לא מכיר? כשמדברים על שני תהליכי הליבה של האחזקה, כמעט בלי יוצא מהכלל כולם בטוחים שהם יודעים במה מדובר וגם יודעים איך לעשות את זה. ועדין, מעטים הארגונים שמבצעים את התהליכים הבסיסיים הללו בצורה מצוינת. ואפילו יותר מכך, רבים מהארגונים רחוקים ממיצוי מלוא הפוטנציאל הגלום במכונות ובצוותים הטכניים שלהם, ומשלמים מחיר יקר בכסף ישיר שנובע מעלויות תפעול גבוהות, ובכסף עקיף שכולל גם חוסר שביעות רצון ותחלופה של עובדים.
נתחיל באחד המיתוסים השכיחים ביותר – כולנו חושבים שהמפעל שלנו ייחודי ולכן אצלנו, בניגוד למפעלים ה"רגילים", קשה יותר ליישם אחזקה מקצועית כמו שצריך. אם זה בגלל שונות בחומר הגלם, אם זה בגלל הלחץ שבא מהתפעול, אם זה כי לא נותנים לנו זמן לטפל, חסר כוח אדם, או תקציב. למען האמת, למעט חריגים בודדים, בכל מפעל שביקרתי בו שמעתי משהו מאוד דומה. ועדיין – כשמדברים על מתודולוגיה ועל תהליכי ליבה של אחזקה מקצועית, אנחנו כולנו כמעט זהים.
כשמדובר על תהליכי הליבה של ניהול אחזקה, המפעלים מאוד דומים ולעיתים אני בעצמי מופתע מהאופן שבו אותן ה"מחלות" קיימות בכל מקום וגם אותן ה"תרופות" עוזרות כמעט לכולם. אמנם לכל מפעל מוצר שונה, ותהליך טכנולוגי שונה, אבל בהיבט של הטיפול בציוד, המפעלים ממש דומים. אמנם המכוונות שלנו שונות אבל למעשה המכונות הן לא מה שמתקלקל אלא הרכיבים. המיסבים, המנועים, הממסרות (גירים), הרגשים, הקופלונגים, הווסתים, האטמים, הרצועות, גלגלי השיניים, וכו… ואת אילו יש לכולנו.
מקור התמונה: www.atophort.com
המאמר הזה מכוון לא רק אל מנהלי האחזקה אלא גם, ואולי בעיקר, אל ההנהלה הבכירה של הארגון. למעשה המפתח לניהול אחזקה נכון מצוי במידה רבה שם, בדרגי ההנהלה הבכירה.
אז אחרי ההקדמה הארוכה הזאת שמטרתה להבהיר שכולנו, אנשי תעשייה, דומים מאוד בהיבט של הטיפול בציוד והמערכות שלנו, ננסה לגעת בבעיות השורש שמהוות חסם למצוינות בניהול אחזקה וננסה גם להצביע על הכיוון הנכון שיאפשר התקדמות ושיפור
- מיצוב האחזקה בארגון – ככל שערך הציוד שלכם גבוה יותר באופן יחסי, המפעל שלכם יותר דומה למכונה אחת גדולה. כאשר המפעל שלכם הוא תהליך רציף עם מעט כוח אדם, המפעל שלכם הוא למעשה "מפעל שהוא מכונה". במפעל כזה המשימה המשותפת של האחזקה והתפעול היא אמינות – התפעול אחראי על אמינות התהליך והאחזקה אחראית על אמינות הציוד. איכות הממשק ושיתוף הפעולה בין שתי המחלקות הללו הוא קריטי (לא פחות) לתפקוד המכונה הזאת. כאשר מגדירים את האחזקה כגוף שנותן שרות לתפעול, המרקם העדין שבין המחלקות מתערער, האחזקה נחלשת והארגון מתחיל לספוג אובדנים טכניים כבדים. מה עושים? מנהל האחזקה הוא הגורם החשוב ביותר. מוודאים שהוא גם מנהל ולא רק איש אחזקה וכמובן גם שצריך לשלם בהתאם. ואם אתם חושבים שאין להשיג אנשים מתאימים אתם טועים, זה לא פשוט אבל אפשרי. ולמעשה אין ברירה אחרת. בהמשך – חזקו את הממשק ושיתוף הפעולה שבין מנהל האחזקה למנהל התפעול. כאשר זה יקרה זה יחלחל לממשק שבין הטכנאי למפעיל ותרגישו את זה גם בצמצום אובדנים וגם בשביעות הרצון של העובדים.
- חוסר מיקוד במטרות האחזקה – כבר 60 שנה, לאחזקה שתי מטרות עיקריות. הראשונה היא שמירה על אמינות המערכות, כלומר למנוע ולצמצם למינימום אובדנים כתוצאה מתקלות. השנייה היא שמירה על ערך המערכות כלומר לשמור את המפעל "כמו חדש" (גם אם הוא לא) ולמנוע הידרדרות של ערכו. שאלו את עצמכם ביושר האם הטכנאים שלכם מבינים את זה והאם הם פועלים בהתאם. מה עושים? קודם כל מודדים אמינות ושעות השבתה ורק אחר כך את שאר המדדים. קל לבדוק עמידה בתקציב אבל קשה למדוד בצורה טובה אובדנים טכניים, וצריך לזכור שהכסף האמיתי נמצא בשעות ההשבתה ולא בתקציב האחזקה. ומול הטכנאים – אין תחליף להדרכה והסברה ולמען האמת גם אין לזה סוף. חשוב לבנות מנגנון קבוע ומסודר של הדרכה והסברה ודיון ואימון. רק כך הצוות שלכם כולו יבין את ההיגיון שבבסיס הפעילות שלו.
- חוסר חזון ומחויבות ארוכי טווח – אולי המילים חזון ומחויבות נשמעות קצת גדולות מדיי אז הכוונה היא לכך שלרובנו אין תכנית מסודרת לגביי אופן ניהול או שיפור מערך האחזקה שלנו. מחויבות של ההנהלה היא לגבש תהליכי ניהול אחזקה שנכונים לארגון, וחשוב גם להבין שמדובר בתהליכים שהטמעה שלהם לוקחת זמן. אם נעשה עבודה טובה את התוצאות נתחיל להרגיש אחרי שנה ולראות אחריי שנתיים. לפעמים אפילו יותר. סקרים מראים לנו שהשיפור הכספי מגיע בטווח שבין שנתיים לשבע שנים. מה עושים? נוהל אחזקה שבו רשומים המטרות והיעדים, ובו מפורטים תהליכי העבודה הבסיסיים שלנו – איך אתם מתעדים תקלות שבר, איך אתם קובעים ומנהלים את האחזקה המתוכננת, אילו נתונים אתם אוספים ומציגים בסוף חודש. חשוב שיהיה וחשוב יותר שישקף נאמנה את הפעילות בשטח, כך שכאשר מנהל חדש או עובד חדש מגיעים, הם יודעים איך להשתלב, ולא כל אחד ממציא את התורה מחדש. למעשה מה שחשוב זה להבין ולקבוע את הבסיס, לעגן אותו בכתובים, ולשפר אותו לאט ובהתמדה במקום לשנות ולהתחיל תהליך שונה עם כל מנהל חדש שמגיע.
- תחלופת מנהלים – סקרים בתעשייה (בצפון אמריקה, אבל נראה לי שזה דומה גם כאן) אומרים שמנהלי תפעול מנהלי מפעלים, ומנהלי אחזקה מתחלפים אחת לשנתיים וחצי בממוצע. המשמעות היא שמפעל ממוצע מחליף מנהלים רלוונטיים (לאחזקה) כמעט כל שנה. מה הבעיה? פרט לעובדה שאין למנהלים זמן ללמוד לעומק נושאים טכניים מורכבים, הבעיה היא שכל מנהל חדש מגיע עם אמונות ושיטות חדשות שלא תמיד מתאימות לארגון. הבעיה הגדולה יותר מתעוררת אצל אנשי השטח, אצל אילו שהמפתח האמיתי לשינוי מצוי ביד שלהם. הוותק הממוצע של טכנאים בנתונים שאספנו בשמונה מפעלים תעשייתיים בישראל הוא 8 שנים, המשמעות היא שמרבית הצוות, ובוודאי הוותיק יותר, ראה כבר הרבה מנהלים והרבה שינויים והוא לעיתים קרובות עייף מאוד משינויים. אז מה עושים? אחרי שיש לכם נוהל כתוב ועדכני שמתאר את הפעילות שלכם באמת, נסו להתמקד בתהליכי ליבה ולהעמיק את הדיוק והמקצועיות באותם התהליכים: תיעוד תקלות שבר, בנייה ושיפור אחזקה מונעת, איסוף וניתוח נתונים, ניהול חלפים, ניהול שינויים ופרויקטים, וכו… כשהדברים מוסכמים וברורים מנהל חדש ישתלב וילמד וינסה לשפר ולא לבנות מחדש.
- מיקוד בכלים במקום בתהליכי ליבה – אחד הנושאים שמעסיק רבים ממנהלי האחזקה הוא תוכנת אחזקה. בהרבה מקומות אני רואה תוכנת אחזקה שהשימוש בה מועט , אם בכלל. ובמקומות רבים אני מקבל את הרושם שהעובדה שאין מערכת כזאת, גורמת למנהל האחזקה להמתין משום שאי אפשר להתקדם בלעדיה. תוכנת אחזקה היא רק דוגמא אחת לכלי עזר. כמו תוכנת אחזקה ישנם כלי עזר רבים: מערכות אחזקה חזויה, מערכות ניהול מלאי וחלפים, כלי עבודה מסוגים שונים, ואפילו בעלי מקצוע מתחומים שונים. כל אילו הם כלי עזר. כלי עזר לתמיכה בניהול של תהליכי הליבה שלנו. חשוב מאוד להבין שהמיקוד צריך להיות בפיתוח, הטמעה, דיוק ושיפור של תהליכי הליבה. כלי העזר אמורים רק לסייע לנו אבל אסור להתבלבל, הם לא המטרה. ודבר נוסף – נסו להימנע ככל שאפשר משימוש בשמות כמו TPM, S5, LEEN, TPM וכיוצא באילו. הם כולם כלי עזר, ולכולם יש מקום, אבל הם לא תהליכי הליבה שלכם. למעשה נסו להימנע משימוש במושגים באנגלית, זה יקשה עליכם לרתום את הטכנאים שלכם לתהליך. במקום לדבר על MTBF ועל MTTR, דברו פשוט על שעות השבתה. זה פשוט וברור וכולם מבינים את זה.
יש לא מעט אתגרים בתחומי האחזקה, בראשן איתור גיוס ושימור כוח אדם, ובהמשך עוד ועוד אתגרים. אבל אני מציע להתחיל בתהליכי הליבה של האחזקה – אחזקת שבר, אחזקה מונעת, תיעוד איסוף וניתוח נתונים של שני התהליכים הללו. ובאופן כללי המסר הוא להתחיל לשפר ולדייק ולהעמיק את התהליכים הללו. יש לשמור ככל שניתן על תהליכים פשוטים ושפה פשוטה שגם הטכנאי מבין. אגב, גם טכנאים שמדברים רק רוסית או ערבית או אנגלית יבינו, אם נבנה את התהליכים, הנהלים והטפסים שלנו בצורה נכונה.
הנושאים הטכניים למעשה משניים. אם יש לנו מנגנון שמנהל את תהליכי העבודה בצורה נכונה, הצוות הטכני ילמד ויבין, יטפל, יתקדם וישתפר. האנשים הטכניים בדרך כלל מבינים היטב את המכונות ואת הבעיות הטכניות ומוגבלים בעיקר מתהליכי העבודה ומההחלטות הניהוליות שמשפיעות על עבודתם.
למרבית הארגונים יש את הידע הטכני אבל האתגר הוא בניהול נכון של תהליכי הליבה של האחזקה. מיקוד בתהליכי הליבה, הטמעה ושיפור שלהם לאורך זמן, הם דרך מצוינת להתחיל תהליך אין סופי של שיפור.
——————
*אלעד ארם, מהנדס מכונות מעל 20 שנים של טיפול בממשק שבין מכונות וצוותים טכניים. מספק שירות של ניהול טכני בתעשייה, אחזקה והנדסת מפעל, מסייע לארגונים להעלות את אמינות הציוד שלהם.
054-3314018, [email protected] , plant-eng.co.il