יישום ניהול שרשרת אספקה SCM בארגון

מאת: איקי הרטמן*

תהליך קבלת החלטת ליישום מערך ניהול שרשרת אספקה בארגון דורש טיפול במספר מוקדי פעילות פנים-ארגוניים וחוץ-ארגוניים. בהמשך, להטמעת שרשרת האספקה בארגון, יש לפעול בשלושה מדרגים: תכנון, מתודולוגיה וגישה. הטמעת הפעילות כוללת הגדרת אסטרטגיה הנגזרת מאסטרטגיית הארגון, מיקוד בתחומי פעילות זרימת החומר אל הארגון ומהארגון החוצה, מערך מדידה ובקרה של הפעילות. ערוצי הפעילות העיקריים, והקריטיים ביותר, הנקשרים ליישום שרשרת האספקה הנם בתחומי הלוגיסטיקה, מיקור חוץ (שותפות לפעילות לוגיסטית), בקרה ומדידת ביצועים לאורך שרשרת האספקה (ממעלה הזרם למורד הזרם, ובחוליות הביניים בשרשרת). בתקופה זו, ארגונים אשר גיבשו החלטה ליישום ניהול מערך שרשרת אספקה – SCM, מחויבים ליישום יעיל ואפקטיבי של מערך זה, משום שהסביבה התחרותית העסקית מעמתת ומציבה יעדים ואתגרים לשרשראות האספקה של החברות.

מה בין ניהול שרשרת האספקה ללוגיסטיקה
המונחים ניהול שרשרת אספקה ולוגיסטיקה נקשרים לא פעם האחד בשני, בצדק או שלא בצדק. קיים הבדל חד בין שני המושגים: הלוגיסטיקה מוגדרת כניהול מלאי, אחסנה, תנועות – כלומר היא מתייחסת לזרימת החומר. ניהול שרשרת אספקה – SCM – מתייחס לתפיסה ניהולית המכסה את כל מרחב הפעילויות של רכש, שותפויות, שביעות רצון לקוח (בהתייחס ללקוחות בחוליות השרשרת וללקוח הקצה), ניהול המידע בשרשרת האספקה והלוגיסטיקה. כל זאת בנוסף לניהול ובניית ה-ISCM– ניהול שרשרת האספקה הפנים-ארגונית. תכנית פעילות מומלצת ליישום ניהול שרשרת אספקה (SCM) בארגון
תכנית זו כוללת מספר שלבים שיפורטו בהמשך. השלב הראשון שלה הוא הגדרת אסטרטגיה. בשלב השני תהיה התמקדות בפעילויות המשפיעות על זרימת החומר בשרשרת האספקה וכן התייחסות לטכנולוגיית מידע (IT), המהווה פרמטר חשוב ביותר לתמיכה בניהול שרשרת האספקה. השלב השלישי מתייחס להערכת ביצועי שרשרת האספקה.

השלב הראשון: הגדרת אסטרטגיה
הגדרת אסטרטגיה היא אבן דרך הכרחית בשלבי הטמעת מערך ניהול שרשרת אספקה בארגון. ארגון ללא אסטרטגיה אינו ממוקד, למעשה, בסביבה התחרותית שבה הוא פועל.
המטרה בקביעת תכנון אסטרטגיית שרשרת אספקה היא השגת שרשרת אספקה יעילה ורווחית המבטיחה מתן שירות וערך מוסף ללקוח הקצה במורד הזרם.
ארגון נדרש לשאוף להגדרת אסטרטגיית שרשרת אספקה הנגזרת מהמטרות ומהיעדים העסקיים של הארגון, ומדרישות ביקושי הלקוחות.
אין ספק כי תכנון אסטרטגיית שרשרת אספקה בארגון, אשר אמורה לתת מענה לכל אורך שרשרת האספקה, החל ממעלה הזרם בתחום זרימת החו"ג וכלה במורד הזרם עד מסירת המוצר ללקוח הקצה, הנה מטלה קשה ומורכבת, אך בה טמונה יכולת התמודדות הארגון בסביבה העסקית.
לפני הגדרה ויישום אסטרטגיית שרשרת אספקה בארגון, על הארגון להעריך את חוזקו ואת יכולותיו הפנים-ארגוניות ליישום מערך כזה. כל יישום אסטרטגיה (בכל תחום פעילות) מחייב לשקול ולהישען על ארבעת הפרמטרים העיקריים:
-משאב אנושי;
-מבנה ארגוני, התנהגות ארגונית;
-תהליכי עבודה;
-תהליכים ומערכות טכנולוגיים.

הגורמים העיקריים המשפיעים על הגדרת אסטרטגיית שרשרת האספקה בארגון הם:
1. סוג המוצר/שירות:
על הארגון לבחון את סוג המוצר/שירות אשר הוא מציע. אפשר לסווג מוצרים/שירותים לשתי קטגוריות: מוצרים/שירותים מסורתיים, לעומת מוצרים/שירותים חדשניים.
לכל קטגוריית מוצר/שירות נדרשת הגדרה ויישום שונים של אסטרטגיית שרשרת אספקה.
מוצר/שירות מסורתי ייתמך בידי מערך שרשרת אספקה יעיל שגמישותו נמוכה, ואילו למוצר/שירות חדשני תיושם שרשרת אספקה דינמית ובעלת יכולת גמישות ותגובתיות רבה.

2. מחזור חיי המוצר:
מחזור חיי המוצר, הנו אחד הפרמטרים העיקריים המשפיעים על רמת הגמישות הנדרשת משרשרת האספקה.
מוצרים בעלי מחזור חיים קצר מצריכים יכולת גמישות רבה של שרשרת האספקה, תוך תלות ישירה בתזמון הופעת המוצר בשוק הרלוונטי (TIME TO MARKET).
מוצרים בעלי מחזור חיים ארוך דורשים רמת גמישות נמוכה משרשרת האספקה, בהתאם לזמינות הנדרשת לשוק.

3. תחום פעילות הענף של הארגון:
לתחום הענף שבו פועל הארגון יש משקל בעיצוב אסטרטגיית שרשרת האספקה של הארגון.
בתעשיית הכימיקלים, לדוגמה, אופטימיזציה בשרשרת האספקה מהווה מקור פוטנציאלי ליתרון תחרותי בין החברות. בתעשייה זו, החשיבות הנה למורד הזרם.
לעומת זאת, בתעשיית המזון נודעת חשיבות רבה לזרימת המידע ממורד הזרם (מהלקוח) לכיוון מעלה הזרם (לכיוון היצרן-סיטונאי), ונדרשת גמישות בסיפוק מענה שיתבטא בזרימת המוצרים והמידע בחזרה למורד הזרם, קרי הלקוח
וכל זאת תוך ניצול מרווחי רווח מצומצמים לפריט.

4.רמת הדינמיות /ההשתנות של הסביבה העסקית-תחרותית:
השתנותה של הסביבה התחרותית שבה פועל הארגון, ברמת שינוי מבנה כוחות הסיכונים וההזדמנויות אל מול חולשות ונקודות חוזק של הארגון, משפיעים באופן ישיר על פעילות שרשרת האספקה (לעתים החל ממעלה הזרם ועד למורד הזרם, ולעתים במספר חוליות בשרשרת האספקה).
גמישות שרשרת האספקה משמעה יכולת השתנות תפקודה בהתאם להשתנות הסביבה התחרותית העסקית של הארגון (לדוגמה: הזדמנות כניסה לשוק זר –חו"ל – בענף ההלבשה עשויה להצריך שיתוף חוליות של ספקי שינוע או אחסנה בשרשרת האספקה, או לחילופין ספק חו"ג, לשם ייצור מקומי הזול מהייצור בארץ המקור).
הצורך בגמישות שרשרת האספקה נובע מפרמטרים עסקיים חיצוניים או פנימיים המשפיעים על פעילות הפירמה, כגון: השתנות רמת הביקושים למוצר/שירות, חוסר בכ"א מיומן ברצפת הייצור, חוסר במשאבים טכנולוגיים וכד'.
חשוב לציין כי רמת הגמישות לשינויים הנדרשת משרשרת האספקה תתבטא לעתים בשינוי אסטרטגי, טקטי או תפעולי לאורך השרשרת או במספר חוליות בה.

השלב השני – התמקדות בפעילויות המשפיעות על זרימת החומר בשרשרת האספקה
לאחר הגדרת אסטרטגיית שרשרת האספקה, על הארגון להתמקד בפעילויות המשפיעות על זרימת החומר בשרשרת האספקה. הפעילויות/התחומים העיקריים המשפיעים על זרימת החומר לאורכה של שרשרת האספקה הם:
-לוגיסטיקה;
-שותפי מיקור חוץ ו/או שיתופי פעולה עסקיים בסביבה העסקית;
-טכנולוגיית מידע (IT ).
הלוגיסטיקה מהווה נדבך עוגן בפעילות שרשרת האספקה (לוגיסטיקה לכיוון מורד הזרם, ולוגיסטיקה לאחור ממורד הזרם למעלה הזרם). לשם יצירת יתרון יחסי בתפקוד שרשראות אספקה, על הפעילות הלוגיסטית לדאוג להעברת המוצר/שירות במורד הזרם או במעלה הזרם לאחור, בטווח הזמן הקצר ביותר ובעלות הנמוכה ביותר לפירמה.
לוגיסטיקה לאחור (זרימת חומר ממורד הזרם למעלה הזרם בשרשרת האספקה) הנה פעילות משמעותית ורבת חשיבות לענפים יצרניים ו/או לענפים המספקים שירות ללקוח (לדוגמה: ענף הלבשה, ענף ספקי הסלולר). כמו כן, כיום הולכת וגוברת החשיבות ללוגיסטיקה זו בהקשר לפעילויות מחזור או גריסה /השמדה של מוצרים העוינים לסביבה (כל תחום של סביבה ירוקה ומוצרים ירוקים ידידותיים לסביבה).
מחקרים בארצות-הברית מעריכים כי עלות לוגיסטיקה לאחור מהווה כ-4% מסך כל עלויות הלוגיסטיקה של הפירמה.
שותפי מיקור חוץ ו/או שיתופי פעולה עסקיים בסביבה העסקית מצורפים לחוליות שרשרת האספקה של הפירמה, כדי להסיט פעילויות שאינן במרכז ליבת הפירמה לשותפים המקצועיים בתחום, וכל זאת בשילוב העברת עלויות קבועות לעלויות משתנות הנתונות לבקרה בחתך פעילות (כגון: אחסנה, שינוע).כמו כן, שותפים אלה בשרשרת האספקה מאפשרים לפירמה ל"היפטר" מהשקעות בתשתית וממחויבות מול חוליות אחרות בשרשרת האספקה (לדוגמה: העברת פעילות שינוע מפירמה לספק מיקור חוץ מעבירה את האחריות לביצוע לספק מיקור החוץ המתמחה בכך, ובמקביל מאפשרת לפירמה להסיט את עלות ההשקעה בציוד הנדרש לפעילויות הליבה, או לחסוך עלות זו).
יוזמה ונכונות של הפירמה, של ספקי מיקור החוץ ושל שותפים עסקיים השותפים לשרשרת האספקה לניהול משותף של קשרי הגומלין ביניהם תוך חלוקת מידע ומוביליות הדדית, תתרום לאפקטיביות זרימת החומר בשרשרת האספקה ולניהול יעיל של שרשרת אספקה.

טכנולוגיית מידע (IT) מהווה פרמטר חשוב ביותר לתמיכה בניהול שרשרת האספקה
זרימת המידע בין חוליות שרשרת האספקה (במעלה הזרם ובמורד הזרם), חלוקת המידע, תזמון המידע, אמינותו, המרתו על פי הנחוץ לשותפים, שקיפותו לשותפים – כל אלה מקנים את היכולת לנהל את שרשרת האספקה (זה בדיוק ההבדל בין SC– שרשרת אספקה, לSCM-– ניהול שרשרת אספקה). לכל זאת מצטרף ממד הערך המוסף (AV), שהשגתו נשענת על יישום טכנולוגיית מידע בשרשרת האספקה. חשוב לציין כי דווקא בתחום יישום זה, שעלויות ההשקעה בו גבוהות, נכון יהיה מצד שותפי שרשרת האספקה לבדוק יחדיו אפשרות לחלוקת עלות ההשקעה, כראייה משותפת ומחויבות הדדית לקיום שרשרת האספקה.

השלב השלישי – הערכת ביצועי שרשרת האספקה
מה שאינו נמדד ומבוקר, אינו מבוצע כנדרש ואינו משתפר. כל יישום תהליך מחייב מדידה ובקרה מתחילת הטמעתו ועד ליום שבו הוא חדל מלפעול. ארגון אשר החל ביישום תהליך ניהול שרשרת אספקה נדרש למדוד ולבקר את זרימת החומר בשרשרת. אחת הסיבות העיקריות לביצועים שאינם משביעי רצון בשרשראות אספקה הנה אי ביסוס מערכת/תהליך מדידה ובקרת ביצועים.
יישום מערכת בקרה ומדידה מעניק שני יתרונות עיקריים:
1. הצבת נקודת ייחוס למצב קיים נוכחי;
2. הצבת מטרות ויעדי ביצוע לשיפור.
לשם יישום תהליך מדידה ובקרת ביצועים, על הפירמה לקבוע סט פרמטרים למדידה ובקרה, אשר נגזרים מהמטרות ומהיעדים העסקיים של הפירמה (למעשה, מעצם גזירת אסטרטגיית שרשרת האספקה מהאסטרטגיה העסקית של הפירמה (ראה שלב 1), כל פרמטרי המדידה של שרשרת האספקה יצביעו במקביל על מידת העמידה או אי-העמידה במטרות וביעדים העסקיים של הפירמה). חשיבות הערכת ביצועי שרשרת האספקה נובעת גם מלחץ המופעל ממורד הזרם (לקוחות ) כלפי מעלה הזרם (לפירמה). הערכה זו נדרשת משום שפירמות פועלות בדרך כלל מול מספר לקוחות שלהם SLA(הסכם רמת שירות) שונה. בדומה לכך, הפירמה מפעילה לחץ כלפי מעלה הזרם (לספקיה) למדידת ביצועים ובקרת ביצועים על בסיס SLAשסוכם ביניהם.

מהם הפרמטרים החשובים לבקרה ולמדידה של הפעילויות
1. תשומות מושקעות (לדוגמה: עלות ניהול שרשרת האספקה);
2. תפוקות המיוצרות על בסיס התשומות המושקעות (לדוגמה: מחזור הכנסות מול
מחזור הוצאות, עמידה במועדי אספקה /ייצור, אחוז עמידה ברמת שירות ללקוח);
3. רמת גמישות הפעילות לשינויים (לדוגמה: אחוז עמידה בשינוי בתפוקות ייצור, אחוז עמידה בשינוי תדירות אספקה).
מורד הזרם בשרשרת האספקה מאופיין באוכלוסייה מגוונת של לקוחות, השונים זה מזה בתפיסתם את מושג השירות. משום כך על הפירמה לבחון פרמטרי בקרה שונים בגין כל לקוח או קבוצת לקוחות, על בסיס הסכם השירות מולם. זאת משום שמורד הזרם הוא "המנוע" היוצר את הביקושים למוצר/שירות, ומניע את מערך הייצור והאספקה במעלה הזרם. על כן דווקא בקרת ביצועי שרשרת האספקה במורד הזרם ומדידתם נדרשות להיות מבוססות על פרמטרי מדידה הקשורים לתפעול וליישום מדיניות האסטרטגיה העסקית.

סיכום
הסביבה התחרותית העסקית מפעילה על הארגון שני כוחות הדומיננטיים בפעילות שרשרת האספקה:
1. ממורד הזרם כלפי מעלה הזרם – לקוחות;
2. ממעלה הזרם כלפי מורד הזרם – ספקים.
הגדרת אסטרטגיה עסקית של הארגון מאפשרת לארגון להציב מטרות ויעדי פעילות בסביבה העסקית, תוך מתן יכולת גמישות לשינוי בהתאם להשתנות הסביבה התחרותית.
הגדרת אסטרטגיית שרשרת האספקה של הארגון הנה נגזרת מהאסטרטגיה העסקית, ומהווה תהליך חשוב לתפקוד הארגון בסביבה התחרותית. למעשה, התחרות בסביבה התחרותית העסקית מתמקדת בתפקוד שרשראות האספקה של הארגון השונות החשופות ללחצי הלקוחות והספקים. על כן, יישום שלבי הגדרת אסטרטגיית שרשרת האספקה בארגון הנו תהליך מתבקש והכרחי להבטחת פעילותו של הארגון, וכל זאת תוך בקרה ומדידה רציפות.

——————

*איקי הרטמן – בעלים ומנכ"לin-medic  ספקית מובילה בישראל של שירותים מקצועיים בתחום פיתוח, רכש חומרי גלם ורכיבים, ייצור וניהול שרשרת האספקה למוצרים ומכשור רפואי. לפרטים: 050-6428988, www.in-medic.com