מאת: אוריון אבידן*

שמעתי קמעונאים רבים הטוענים שחוסרים אינם בעיה גדולה, היות ויש להם מוצרים חלופיים להציע ללקוחות שמגיעים אליהם. ובכן, לא רק שזו טענה שגויה לחלוטין, אלא שמדובר בטעות קריטית במיוחד, בין אם אתם קמעונאים, ספקים המוכרים לעסקים אחרים, (B2B), או אפילו בתעשייה.

מהו חוסר?

חוסר במלאי הוא מצב שבו מוצר, שקיים במגוון הפעיל, ועדיין יש לו ביקוש, אינו זמין למכירה מכיוון שאין ממנו מלאי. המגוון הפעיל הוא טווח המוצרים שעסק מתכנן להציע למכירה בתקופה הנדונה. כך, בעסק שפועל בתחום האופנה ומחליף קולקציות בהתאמה למזג האויר, בגד ים שאזל מהמלאי באמצע הקיץ ייחשב כחוסר. באמצע החורף, כאשר בגדי הים אינם במגוון הפעיל, המצב לא ייחשב כחוסר. באופן דומה, פריט שהוחלט על הפסקת המכירה שלו ואזל מהמלאי לא ייחשב כחוסר.

ההשפעה של מחסור על לקוחות

מחסור של פריט במגוון המוצע גורם לתגובת שרשרת.

תחילה נוצרת בעיה אצל הלקוחות הפוטנציאליים שנמצאים בתוך תהליך הקניה, שכן שטף הקניה שלהם נפגע (ראו כתבה על חווית לקוח בגליון מאי 29 – http://www.lgi.co.il/magazine/111/#38). הפגיעה בשטף הקניה מחייבת חשיבה למציאת פתרון. במוצרי צריכה, בהם הקניה רגשית מאוד, הפגיעה עשויה לבטל לחלוטין את הרצון לבצע קניה. גם בקניות עסקיות ומוסדיות מחסור של פריטים גורם לקושי עבור העסק הקונה.

קשיים אלו מובילים במקרים רבים לאובדן חלקי או מלא של המכירה, תופעה המוכרת בעולם האיקומרס בשם "נטישת עגלות". ניתן לראות אירועים כאלו בכל עולמות המכירה בהם עוסקים במלאי.

באובדן מכירה חלקי, הלקוחות משלימים את העסקה מול העסק הסובל ממחסור, תוך ויתור על פריטים מסוימים שרצו או התכוונו לקנות. באובדן מכירה מלא הלקוח מוותר כליל על הקניה ונוטש את כוונת הקניה אצל עסק זה בגלל מחסור בפריט או פריטים מסוימים.

ההשפעות העסקיות של אובדן מכירה בעקבות מחסור

בשני המקרים הללו עלולים הלקוחות לפנות למתחרים על מנת לנסות למצוא מענה טוב יותר לרצונות או לצרכים שלהם. במצבים אלו המכירה עלולה לעבור למתחרים, אפילו אם ההיצע שלהם אינו עדיף, רק מכיוון שהבדיקה הגיעה אליהם אחרונה.

לאחר שהלקוחות בודקים את העסק המתחרה, הם עשויים לגלות שיש לעסק זה יתרונות ולהעדיף את העסק המתחרה מעתה והלאה. כלומר, החוסר חשף את העסק לאובדן לקוחות עתידיים, כמו גם לפגיעה באמון הלקוחות ובערך המותג.

גם במקרים בהם לקוחות יסכימו לקנות מוצרים חלופיים, והנזק המיידי מאובדן המכירה קטן, עבור לקוחות אלו ערך המותג עדיין יפגע.

התנהגות המוצרים החלופיים על רצפת המכירה

הטענה שמוצרים חלופיים פותרים את בעיית החוסרים דומה לטענה שהלוואה פותרת בעיה של משיכת יתר כרונית.

נפריד לשני מצבים:

מצב 1: הלקוחות קונים מוצר חלופי בעל ביקוש גבוה מהמתוכנן. זהו מוצר שצפוי היה להגיע למחסור לפני תום התקופה המתוכננת, גם ללא המכירות כמוצר חלופי. במקרים אלו נמצא את עצמנו מהר מאוד עם מחסור חמור בהרבה, גם במוצר המקורי וגם במוצרים החלופיים!

מצב 2: הלקוחות קונים מוצר חלופי בעל ביקוש נמוך מהמתוכנן – במצב זה נראה כאילו העסק אכן יצר הקטנה של הפגיעה שנוצרה כתוצאה מהמחסור. אך למעשה, הלקוחות נאלצו להתפשר בצורה משמעותית על הרצונות שלהם. במרבית המקרים, מוצר כזה ישמש מוצר חלופי רק לאחר שכל המוצרים הפופולאריים יותר אזלו, כלומר בשלב מאוחר של התהליך. בשלב הזה העסק כבר מתחיל להתארגן לקבלת מלאי חדש, ואם מדובר במלאי אחר, כמו במקרים של מלאי עונתי, יש לחץ גדול מאוד לסיים את המלאים שטרם נמכרו ולכן ההחלפה לא תבוצע במחיר מלא אלא במחיר מופחת משמעותית. כך, למרות שיש מכירה של מוצר חלופי, הריווחיות של העסקה קטנה בהרבה ביחס לריווחיות הצפויה של העסקה המקורית.

אז מדוע טענת המוצרים החלופיים שגויה ובעייתית?

כיום, במצב של תחרות גוברת גם בשוק המקומי וגם מול שווקים בינלאומיים, וזמינות הולכת וגדלה של מידע, פתרונות ומוצרים, המוכנות של לקוחות להתפשר ולקנות מוצרים חלופיים יורדת, ואיתה יורד הסיכוי למכור ללקוח מוצר חלופי.

לכן, יש להניח שההשפעה של חוסרי המלאי גדולה מהייצוג שלהם במגוון. כלומר, אם יש לחברה חוסרי מלאי ב-30% מהמק"טים שבמגוון, הרי שהפגיעה במכירות חייבת להיות לכל הפחות 30%!

למעשה, הפגיעה תהייה גדולה הרבה יותר, בגלל שעודפי המלאי לא יכולים לקזז את חוסרי המלאי, גם אם יש מוכנות של הלקוחות לקנות אותם. אסביר באמצעות דוגמה:

חברה מתכננת הזמנת מלאי של מוצרים מדגם אחד ב-6 צבעים, 100 יחידות בכל צבע, בכוונה שהמלאי ישרת את השוק למשך 100 יום.

אחרי 10 ימים נצפה שבמלאי עדיין יהיה, פחות או יותר, 90 יחידות מכל צבע. לצבע בו המלאי נמוך משמעותית מצפי זה יש ביקוש גבוה מהצפוי. לצבע בו המלאי גבוה מצפי זה, יש ביקוש נמוך מהצפוי.

נסתכל על המצב הבא:

כפי שניתן לראות, הצבע הכחול עומד בציפיות במדויק ולכן המלאי שלו צפוי להסתיים בדיוק בתום התקופה ולעמוד בתחזית המכירות.

לעומתו, קצב המכירה של הפריטים השחורים גבוה ב-50% יותר מהצפוי ולכן המלאי שלו יסתיים לפני הזמן. המכירות יעמדו בדיוק בתחזית המקורית, כיוון שלא ניתן למכור את מה שאין. אך אם היה לחברה עוד מלאי ממוצר זה ניתן היה למכור עוד 50% מעבר לתכנון המקורי.

בצבע הלבן, שמוכר רק פי 2 יותר טוב מהצבע השחור נראה שהפגיעה היא פי 4 יותר ממוצר 2 וניתן היה למכור 200% יותר ממה שנמכר. זאת מכיוון ששניהם נתקעים באותה נקודה – לשניהם מלאי התחלתי של 100 יחידות, אך למוצר הלבן יש פוטנציאל גבוה יותר.

אבל נוסיף לדוגמה מוצרים חלופיים ונניח, בדוגמה המספרית שלנו, שחלק מהביקוש העודף למוצרים שחורים ולבנים עובר למוצרים אחרים, נאמר למוצרים בצבעים אדום, ירוק וצהוב להם יש ביקוש נמוך בהרבה מהצפי. אפילו אם נצליח למכור את כל ההיצע העודף מהצבעים הפחות מבוקשים, עדיין נותר ביקוש לא ממומש:

המסקנה היא שכדי שטענת המוצרים החלופיים תהיה נכונה, כל המלאי, או כמעט כל המלאי צריך להגמר בטווח התכנון. אם העסק מגיע לסוף העונה עם עודפי מלאי משמעותיים, הרי שבבירור הלקוחות לא קנו את המוצרים החלופיים והחוסרים הובילו למכירות אבודות.

מה ההשפעה הכספית של חוסר

ההשפעה הכספית של המחסור מורכבת מהמכירות האבודות ומאובדן מוניטין. קל לנו יותר לכמת את המכירות האבודות ולכן נתרכז בהן.

התכנון הפיננסי הבסיסי יוצא מנקודת הנחה שעל מנת לייצר עוד הכנסה נדרשות עוד מכירות ועל מנת להביא עוד מכירות נדרשת השקעה בבניית הביקוש – פתיחת חנות חדשה, הרצת קמפיין וכדומה.

למכירות אבודות יש מאפיין ייחודי – החברה כבר ביצעה את ההשקעה הנדרשת עבורן. היות וערוצי ההפצה שלנו כבר הדגימו את הקצב הגבוה יותר, הרי שניתן להמשיך בקצב זה בתנאים הקיימים. לכן, במידה ונוכל לממש את הביקוש הזה, תוספת המכירות לא תוביל לעליה ברמת ההוצאות.

אם נוכל לספק את הביקוש שגילינו בחישוב המכירות האבודות, העלות היחידה, או כמעט יחידה, שצריך לתת עליה את הדעת היא העלות של המלאי הנוסף, שנקראת בדוחות עלות המכר. השגת תוספת מכירות בעלות המכר בלבד משמעה שכל הרווח הגולמי של המכירות הנוספות (לעסק ריווחי) הופך לרווח נקי ומגדיל משמעותית לא רק את הרווח של הארגון אלא גם את הריווחיות!

מה קורה כשיש חוסר בקו הייצור

כאשר מדובר באספקה של חומרי גלם או מרכיבים לייצור, המצב נהיה חמור אף יותר. בייצור מוצר שבו מספר רכיבים מספיק שיהיה מחסור של רכיב אחד ויחיד על מנת למנוע את ייצור המוצר.

במקרה כזה, על מנת שלא להשבית את הקו, המפעל יעבור כמובן לייצור מוצרים אחרים, שרמת הדחיפות שלהם נמוכה יותר. הרכיב החסר גורם למפעל לוותר על ייצור מוצר בדחיפות גבוהה לטובת מוצר בדחיפות נמוכה יותר או אפילו ייצור מוצר למלאי, ללא עדיפות, רק בגלל שכל הרכיבים הנדרשים לייצור זה קיימים.

הייצור שמבוצע לבסוף עשוי לצרוך רכיבים מסויימים שנמצאים גם בעץ המוצר של המוצר המקורי, זה שלא ניתן לייצר בגלל המחסור. לכן, כאשר הרכיב החסר המקורי מגיע למלאי, ישנו סיכוי גבוה מאוד שרכיב או רכיבים אחרים מעץ המוצר המקורי יחסרו במלאי, היות והשתמשו בהם לייצור מוצרים בעדיפות נמוכה יותר.

באופן כזה נוצר מצב שלמרות שהמפעל לא עומד בהתחייבויות, קו הייצור ממשיך לייצר למלאי. תהליך זה מתרגם את ההשפעה של חוסר בחומרי גלם או רכיבים לפגיעה משמעותית בביצועי המפעל, ומחריף בצורה משמעותית את ההשלכות השליליות של חוסרים על העסק.

מסקנות וסיכום

הראנו שההנחה של מנהלים, שלקוחות יסכימו לקנות מוצרים חלופיים במקרה של חוסרים במלאי היא הנחה שגויה. בנוסף, הבנו שגם אם נרכשים מוצרים חלופיים הן ההכנסות והן הרווח נפגעים, והעסק נחשף לפגיעה במוניטין ובנאמנות הלקוחות. לאור זאת, מניעת חוסרים במלאי היא, ככל הנראה, הפעילות הריווחית ביותר שמנהלים בעסק יכולים לבצע.

האם הפתרון הוא בהגדלת ההשקעות במלאי? לחלוטין לא, אך על כך במאמר הבא.

—————————————–

*אוריון אבידן, מומחית לאיזון מלאי ב-Retail Add-Venture, מסייעת לעסקים וחברות לפתור את בעיית חוסרי המלאי מהמקור וליצור קפיצת מדרגה ברווחים ובריווחיות. הפניות למאמרים הקודמים של אוריון בגיליונות העבר של שרשרת האספקה ניתן למצוא באתר www.add-venture.co.il

רוצים להבין את המשמעות של חוסרי המלאי שיש לכם כרגע, הורידו כלי לניתוח המצב עמו אתם מתמודדים כאן – https://mailchi.mp/2af8d7f1b789/stockouts

לפרטים נוספים: [email protected], 052-8895051