חלק ראשון: מושגי היסוד

מאת: אוריון אבידן* 

השאלה העיקרית שאנשים שואלים אותי, אחרי שיחה על שיטות ניהול מלאי, היא – "מה בעצם שונה בשיטה שאת מדברת עליה? זה בדיוק מה שאנחנו עושים." על אף מראית העין, בפועל זה לא "מה שכולם עושים". ההבדל בעשיה הוא די קטן – מעבר מניהול בדחיפה לניהול במשיכה. התחושה שבעצם מדובר באותו הדבר, נובעת מכך שקיימים "חוקי הפיזיקה" של ניהול מלאי, ולכן כל שיטות ניהול המלאי בנויות על אותן אבני יסוד. המימוש השונה של ההחלטות לגבי אותן אבני יסוד מוביל להבדל בתוצאות. מאמר זה (חלקים א' + ב') בסדרה בה נבחן את מרכיבי שיטות ניהול המלאי ותוצאותיהן והדגמה מעשית.

המטרה: למה להחזיק מלאי?

לפני שנתחיל לבחון דוגמאות ולבצע השוואות, רצוי שנבין מהם חוקי המשחק וההגדרות הבסיסיות. כל מודל שנפעיל יהיה כפוף לאותם חוקים וישאף להשיג את אותן מטרות. נתחיל דווקא מהמטרות, שכן השגת המטרה הרצויה ומיקסום העלות-תועלת של התהליך הם המניע הבסיסי לתהליך. כל השקעה שנבצע שאין לה מטרה, בוזבזה. ראשית, נבין כי למלאי אין ערך או זכות קיום בפני עצמו. הערך של המלאי קיים רק בהקשר כלשהו. ניתן לחשוב על מלאי בהקשרים של פרטים, משפחות, ארגונים עסקיים וחברתיים ואפילו מדינות. בכל אחד מהמקרים הללו, אם נוציא את המוצרים המאופסנים מההקשר, הם יאבדו ערך ויהפכו מנקודת המבט של אותה המערכת לפסולת המבזבזת משאבים. למשל, במזווה הביתי שלי יש תמיד חבילה של אורז, למקרה של ביקור פתאומי של בני החייל, היחיד בבית שאוכל אורז. כאשר החייל האמיץ יסיים את שירותו ויצא לטיול הגדול, אפסיק לחדש את מלאי האורז, מכיוון שאין מי שיאכל אותו ורכישה של אורז משמעה בזבוז כסף.

איזה מטרות יכולות להיות למלאי?

אם נבחן את רמת הפרט והמשפחה נמצא שמלאי נותן את היכולת לבצע מטלות שונות במנותק מהצורך להשקיע זמן באיסוף משאבים נחוצים. למשל: אנחנו יכולים להפעיל את מכונת הכביסה או מדיח הכלים ע"י משיכת אבקת ניקוי ממאגר המלאי של האבקה, במקום ללכת לקנות אבקה בכל פעם שנדרשת הפעלה. כלומר, פרטים ומשפחות מחזיקים במלאי על מנת להפוך את התפקוד השוטף לקל ונוח. בנוסף, מלאי ביתי מאפשר חיסכון כספי, יוצר תחושת ביטחון ועוד.

בתוך ארגון עסקי, המטרה הבסיסית של ניהול המלאי היא לאפשר לארגון להשיג את מטרותיו, כמובן. בדרך כלל מטרת העל של ארגון עסקי היא ריווחיות מתמשכת – להרוויח כמה שיותר לאורך זמן. אך ישנם ארגונים עסקיים או חברתיים שהשאת רווחים אינם מטרת העל שלהם. בכל הארגונים וכן ברמות שמעליהם (כגון ארצות וארגונים בינלאומיים), וללא קשר למטרת העל, אם אחזקת מלאים אינה תורמת למטרה באופן ישיר או עקיף הרי שאין טעם להחזיק במלאי.

כמו שראינו בדוגמה הביתית, גם בארגונים יכול המלאי להשיג יעדים שונים כדי לתמוך במטרות הארגון. במהותם, ניתן להציג את כל היעדים הללו כהבטחת רמת שירות, כאשר המטרה של השירות משתנה בין היעדים. דוגמאות עיקריות ליעדים אלו כוללות:

• מיקסום ההכנסה ממכירות

• מניעת מכירות אבודות

• הבטחת זמינות של שירות

• חיסכון בזמן של לקוחות פנימיים או חיצוניים

• שמירת רצף פעילות

• הבטחת כשירות או מוכנות לאירועים פתאומיים

ארגז הכלים: איזה החלטות צריך לקבל בניהול מלאי?

כעת עלינו לגשת להגדרה הבסיסית – מהו מלאי ומה המאפיינים שלו?

למטרות הדיון שלנו נתמקד אך ורק במלאי פיזי ונגדיר שמלאי הוא החומר ו/או המוצרים הנמצאים פיזית בתוך גבולות המערכת שלנו, מוכנים לביצוע הפעולות שנכתיב להם. כל עוד לא הוכתבו פעולות אלו, המלאי נמצא בהמתנה הנקראת אחסון. מתוך ההגדרה עצמה, הקובעת שמלאי מוכן לביצוע הפעולות, הרי שברור שנוכחות המלאי קודמת לפעולות ולכן המערכת חייבת לכלול יכולת לאחסן את המלאי.

על מנת לתמוך ביעדים ובמטרות של המערכת, האחסון לא יכול להיות מקרי. אנחנו חייבים להבין כמה מלאי רצוי לאחסן ומה המקום או המקומות הכי טובים לאחסון של המלאי הזה על מנת להשיג את המטרות והיעדים.

אם נחזור לדוגמה של משק הבית, מיקום אבקת הכביסה לצד מכונת הכביסה מבטיח שהאבקה תהיה זמינה באופן מיידי ברגע השימוש והמלאי יוצר את רמת השירות הגבוהה ביותר. לעומת זאת, אחסון האבקה במחסן בגינה, יחד עם כל מלאי חומרי הניקוי הביתי, יביא לכך שכל הפעלה של מכונת הכביסה תדרוש הליכה למחסן להביא את האבקה והליכה למחסן להחזיר את האבקה ורמת השירות תפגע מאוד. לעומת זאת, אם נרכוש חבילת אבקת כביסה חדשה כאשר נחשוד שהחבילה הנוכחית עומדת להסתיים ונאכסן אותה בפינת הכביסה הצפופה בהמתנה למועד פתיחתה, היא עלולה להפריע לתנועה ולתפעול באזור. במקרה זה אחסון מנת המלאי הבאה במחסן עשוי להיות פתרון בעל תרומה רבה יותר למערכת משק הבית.

חוקי הפיזיקה של הפצת מלאי

כל עוד היחידות נמצאות מחוץ לגבולות המערכת –הן אינן מלאי בפועל. זאת מכיוון שרק בתוך גבולות המערכת שלנו, אנחנו יכולים להפעיל את המלאי. לאור זאת, גבולות המערכת יקבעו לפי מוטת השליטה שלנו במלאי.

לאחר שביססנו את ההגדרות הללו, אם נתבונן בנקודת ההתחלה של המערכת שבה נרצה לנהל מלאי, ברור לנו כי במצבה ההתחלתי, אין מלאי במערכת. הצעד הראשון שעלינו לנקוט הוא להכניס מלאי למערכת ע"י ייצורו, הזמנתו או השגתו על מנת להעביר אותו לתוך המערכת. לאחר שהמלאי נכנס למערכת, כפי שכבר הראנו, יש להחליט היכן לאחסן ואיזה כמות על מנת לייעל את תפקוד המערכת. ברגע שקיימת בחירה בין שני מיקומים או יותר, נקראות החלטות אלו הפצת המלאי.

הפצת מלאי דורשת שינוע, שמשמעותו תמיד ניצול משאבים על מנת להזיז מאסה ממקום למקום. בעולם הפיזיקה ניתן להשיג תנועה זו באמצעות שני סוגי כוחות – דחיפה ומשיכה.

גם בהחלטות ההפצה יש שני סוגי החלטות – החלטות הפצה הנובעות משיקולים של מפעילי המערכת, והחלטות הפצה שנובעות מהדינמיקה של המערכת עצמה. נשתמש בטרמינולוגיה הפיזיקלית ונקרא לראשונות דחיפת מלאי ולאחרונות משיכת מלאי.

בהפצה בדחיפה – החלטות ההפצה נובעות משיקולים טכניים שונים, שלאו דווקא קשורים להתנהגות או "רצון" המלאי בנקודת היעד. מגוון השיקולים הטכניים בהם ניתן להשתמש הוא רחב וכולל, בין השאר, נושאים כמו שטח ועלויות אחסון, ריווחיות, קצב צריכה מתוכנן או צפוי וגורמי העדפה שונים.

על מנת לדחוף מלאי שיענה לצריכה בנקודת היעד משתמשים בתחזית, שכן הדחיפה נעשית ללא נתונים מהשטח.

ניתן לדמות זאת לכך שמקבלי ההחלטות דוחפים את המלאי למקום אותו בחרו מבלי "לראות" את הדינמיקה בתוך המערכת, המייצגת את הרצונות של צרכני המלאי.

בגישה זו כל משתני ההחלטה הדרושים למודל נמצאים בשליטתנו, ועלינו לקבוע מתי וכמה לשלוח (או להזמין) באופן עצמאי בכל הרצה. ניתן להשתמש באותו מודל החלטה בכל פעם או לשנות מודל מבלי להשפיע כלל על המערכת.

בהפצה במשיכה – החלטות ההפצה נובעות מהביצועים בפועל של המלאי. מלאי שנוצל ומפנה מקום למלאי חדש יוצר וואקום אשר מושך את המלאי שיחליף אותו. בגישת החלטה זו אנו קובעים ומנהלים  רמות יעד ותדירות אספקה של המלאי, יותר מאשר החלטות משלוח שוטפות. החלטות המשלוח מוכתבות לנו ע"י הדינמיקה של המערכת.

על מנת לתת למלאי להמשך מנקודת המקור עלינו לשלוח מידע לגבי הצריכה בפועל בנקודת היעד ולהפעיל מנגנון שיגיב למידע זה.

ניתן לדמות זאת לכך שהצרכנים מושכים את המלאי למקום בו הוא מתאים להם בצורה הטובה ביותר (ומכאן מקור המונח).

בכל מועד אספקה נבצע "משיכת" מלאי, כלומר נשלח לנקודת היעד את כל היחידות שנוצלו מאז המשלוח הקודם על מנת להחזיר את נקודת היעד לרמת המלאי שנקבעה לה. בשיטה זו מודל ההחלטה משמש רק לתכנון עתידי שיגדיל את הסיכויים שרמות המלאי (בעיקר בנקודות האספקה) יתאימו לצורך שיעלה מהשטח. ההחלטות השוטפות מבוססות על התאמת המודל באופן רציף באמצעות נתוני אמת. שינוי המודל אפשרי רק בטווח הארוך, על מנת שלא לייצר תגובות יתר לשינויים שיפגעו במערכת.

דחיפה ומשיכה של מלאי הם בראש ובראשונה כלי החלטה והתוצאות שהם יוצרים תלויות בשיטת ההפעלה שלהם. נדון בכך במאמרים הבאים בהם נציג את השיטות לעומק.

נשווה את המאפיינים הבסיסיים של כלים אלו:

היישום בפועל – תהליך הפצת מלאי

בתכנון תהליכי הפצה של מלאי ניתן ורצוי להשתמש בשני סוגי ההפצה.

דחיפת מלאי, בה אנחנו מפעילים מודל על נתונים שונים בניתוק המיום יום בשטח, מתאימה במיוחד ואף הכרחית בשלב הראשון בו אין כלל מלאי במערכת ואין לנו נתוני צריכה.

בנוסף, נשתמש בדחיפה כאשר מוצרים שיצאו מהמלאי חוזרים למדף או כאשר יש צורך לאלץ את המערכת להזיז מלאי על מנת לנצל אותו, למשל במקרים בהם נשארו עודפי מלאי ממוצרים מסויימים לקראת סוף חיי המוצר.

משיכת מלאי מתאימה בשאר המצבים. בתדירות קבועה נבדוק מה כמות המלאי שנוצל בנקודת הקצה ו"נמשוך" את אותה כמות ממקור המלאי הרלוונטי. ברור שהפעולה עצמה היא זהה לפעולת הדחיפה, כי בחרנו כמות מלאי מסוימת וגרמנו לה לנוע ליעד שלה, אבל אנחנו קוראים לזה "משיכה" שכן ההחלטה התקבלה כתוצאה מהצריכה בפועל ואנחנו, בתור מנהלי המערכת, היינו סבילים ביחס אליה.

המינון והשילוב של שני סוגי ההפצה בהחלטות המלאי שלנו יגדיר את שיטת ניהול המלאי בה נשתמש. אם רוב המלאי יופץ בדחיפה, הרי שמדובר בניהול מלאי בדחיפה. אם רוב המלאי יופץ במשיכה, נקרא לכך ניהול מלאי במשיכה.

סיכום ביניים

במאמר זה הצגתי את היסודות של מערכת לניהול מלאי, והדגמתי את ההבדלים בין החלטות משיכה להחלטות דחיפה. עם ההבנה הזו נוכל להתקדם, במאמרים הבאים, להדגמה של השיטות השונות ולבחינת ההשפעה שלהן על תוצאות המערכת שלנו.

חלק שני: הדגמה מעשית

המבנה הבסיסי של מערכת ניהול מלאי

במאמר הקודם מיפיתי את הרכיבים הבסיסיים של מערכת ניהול המלאי והצגתי שלושה רכיבים בסיסיים:

1. קביעת גבולות המערכת ומיקומי המלאי

2. קליטה של מלאי לתוך מוטת השליטה של המערכת שתנהל אותו

3. קבלת החלטות, כיצד להעביר מלאי ממיקום אחד למיקום אחר. הראיתי שהחלטות אלו מתפצלות לשני סוגים:

   • החלטות דחיפה בהן השליטה על ההחלטה בידי המפעיל

   • החלטות משיכה, אשר נובעות מהביצועים בפועל

מבחינה ניהולית, מתמקדים עסקים במערכות המלאי הגדולות, שמטרתן לתמוך ישירות במטרות וביעדים הראשיים של הארגון, כדוגמת מלאי לקו הייצור או לרצפת המכירה. קיימות גם מערכות מלאי רבות שתומכות ביעדים משניים, כדוגמת המלאי הביתי או מלאי צרכי המשרד. למערכות המלאי המשניות השפעה עקיפה וקטנה על היכולת הכוללת של המערכת הנמדדת להשיג את היעדים העיקריים. לכן, ניהול המערכות המשניות מבוצע בדרך כלל באופן אינטואיטיבי, כתוצר משנה של ההתנהלות השוטפת במערכת. עם זאת, התנהגות המלאי בכל המערכות, בין אם גדולות או קטנות, מנוהלות או אינטואיטיביות, תציית ל"חוקי הטבע" הבסיסיים של מלאי.

בחירת מערכת להדגמה

כאשר אנחנו רוצים לחקור ולהבין את יחסי הגומלין של החלטות שונות בתוך מערכות אלו, מערכות המלאי הגדולות מכילות סיבוכיות רבה מדי כתוצאה ממגוון סיבות כגון:

• רמות אחסון רבות

• קשרי גומלין בין מוצרים, למשל העובדה שחלק מהמוצרים הם מוצרים חלופיים

• עונתיות ושונות בצריכה

• שונות בעלויות ובמחירי המכירה על פני מיקומים או זמן

• העובדה שהמלאי יכול להשתנות בתוך המערכת, למשל כאשר חומר גלם הופך למלאי בתהליך וכאשר מלאי בתהליך הופך לתוצר מוגמר

• גודל המערכת

אך בבואנו לבנות מודל הדגמה, או סימולציה, כפי שהסברתי במאמר קודם (ראו מאמר שלי בגיליון 126) עלינו לפשט ככל הניתן ולא יותר.

לכן, עדיף להדגים את מנגנוני הדחיפה והמשיכה של המלאי ואת התוצאות שמתקבלות משיטות ניהול המלאי השונות באמצעות מערכת מלאי קטנה ופשוטה. במקרה זה נשתמש בבית שלי ובמערכת המלאי הביתית שמנהלת את מלאי גלילי נייר הטואלט, להלן מערכת הגלילים.

מטרת מערכת הגלילים

לפני שמתכננים ומפעילים כל מערכת, בין אם עסקית או אישית, רצוי לחשוב על המטרה שעל המערכת להשיג ולוודא שהפתרון המוצע הוא היעיל ביותר להשגת המטרה.

היות והשימוש בנייר טואלט הוא יום-יומי, הצורך בנייר טואלט מובן עד כדי כך שאין צורך לדון בו. אך מה לגבי מערכת הגלילים? מדוע אנו צריכים לתכנן מערכת ניהול מלאי עבור מוצר בסיסי כזה?

המטרה של רוב מערכות ניהול המלאי הינה למנוע מצב של מחסור:

כלומר, המטרה של מערכת הגלילים היא לוודא, שכאשר מישהו זקוק לנייר טואלט אצלי בבית, יהיה זה זמין ובמקום הנכון.

הצגת מערכת הגלילים

אתחיל עם גבולות המערכת.  כזכור, הופכים הגלילים למלאי רק כאשר הם נכנסים לגבולות המערכת שלנו. גבול המערכת נקבע על פי מוטת השליטה שלנו במוצרים, כלומר מרגע שנתחיל לקבל החלטות על מיקום, אחסון וכדומה. במערכת הגלילים ניתן לקבוע את גבול המערכת בדלת החנות או בדלת הבית. החנות עצמה מייצגת אזור שאינו באמת בשליטתנו ובו ניתן לבצע את הזמנת או רכישת המלאי. רק לאחר התשלום, ביציאה מהחנות, המוצר באמת עבר לבעלותנו. עם זאת, ישנם מצבים, כגון הזמנה במשלוח, שהעברת הבעלות מתרחשת רק בדלת הבית. ההבדלים בין דלת החנות לדלת הבית אינם משמעותיים ולשם הדיון הנוכחי נשתמש בדלת הבית כגבול המערכת.

מיקומי המלאי – לדירה שלי יש מרפסת שירות המתאימה לשמש כמחסן ומספר נקודות צריכה מסוגים שונים. במערכת הגלילים שלי ישנן 3 נקודות צריכה קבועות כגון חדרי השירותים ונקודות צריכה זמניות כגון עמדת עבודה של בן משפחה מצונן.

המבנה של מיקומי המלאי משתנה ממערכת למערכת. בבתים אחרים ייתכן שיאחסנו את מלאי הגלילים בארון בתוך חדר אמבטיה או במחסן גינה. בכל מקרה, העקרונות זהים ועובדים גם במערכות הקטנות וגם בגדולות.

משהבנו את מבנה המערכת, השלב הבא הוא הכנסת מלאי והבנת אופן התנועה שלו במערכת.

תנועת המלאי במערכת הגלילים

המערכת מותנעת כאשר חבילת גלילים מגיעה לתוך המערכת ונכנסת לדירה:

למטרת ההדגמה שלנו נקבע שיש בחבילה זו 40 גלילים.

כעת יש להחליט כיצד לפזר את המלאי בין מיקומי המלאי השונים.

תכנון הנעת המלאי מבוצע באופן מרוכז ע"י ההנהלה (אני) לנקודות הקבועות. לאחר שהחלטות אלו מתקבלות שאר הגורמים במערכת (שאר בני הבית) נדרשים לפעול על פי הכללים הנ"ל.

מיקומי מלאי זמניים נמצאים באחריות המשתמש שייצר אותם, ואינם רלוונטיים לדיון שלנו.

דחיפת מלאי ראשונית

במצב ההתחלתי אין מלאי במערכת כלל ולכן הצעד הראשון יהיה לדחוף מלאי למיקומים שנקבעו.

דחיפה זו תתרחש בין אם התכנון הוא לעבוד במערכת דחיפת מלאי ובין אם הכוונה היא לעבוד במערכת משיכת מלאי, אך יהיה הבדל בכמות שנדחף.  מה אפשרויות הדחיפה שיש לפנינו?

ניתן לדחוף כל כמות שנמצאת ברשותנו, כך שאפשרויות הדחיפה נעות על הסקאלה שבין:

1. קיצוניות אחת – נוכל לדחוף את כל הגלילים שהתקבלו לנקודת צריכה יחידה, ואז נאלץ לקנות עוד גלילים עבור שאר הנקודות או שנשאיר אותן ללא מלאי:

2. נוכל לחלק את כל הגלילים שהתקבלו בין כל נקודות הצריכה, ואז בכל נקודת צריכה יתקבל מצב כגון זה:

3. נוכל לחלק חלק מהגלילים לנקודות הצריכה ולשמור חלק במחסן, והתמונה המייצגת תראה בערך כך:

4. ובקיצוניות השניה נוכל לא לדחוף מלאי כלל, להשאיר את נקודות הצריכה ללא מלאי, ולשמור את כל המלאי במחסן עד שתגיע דרישה ממשית (אפשרות זו מזכירה, במידת מה, את מודל ה-Drop Shipping).

משיכת מלאי

לאחר הדחיפה הראשונית, המערכת עוברת לשלב המשיכה. גם שלב זה מתרחש בכל מודל ניהול מלאי שייבחר. בשלב זה מתבצע חידוש מלאי לנקודות הצריכה בהתאם לצורך שעולה מהשטח.

כלומר, בשלב זה נוצרים איתותים מהשטח עם הצורך בחידוש המלאי בנקודת הצריכה והחידוש נעשה על פי העקרונות שנקבעו במודל הניהול.

דוגמה למנגנון משיכת מלאי במערכת הגלילים היא המתקן המשמש לאחסון הגלילים בצורה מסודרת בחדר השירותים:

הגליל העליון נמצא בשימוש (מקביל למלאי על המדף בחנות הסופר, למשל) והגלילים מתחתיו הם המלאי הקדמי שנקרא גם ה-buffer, מלאי ההגנה.

כעת אני, כמנהלת המערכת יכולה לקבוע לבני הבית מתי הם נדרשים לחדש את מלאי הגלילים בנקודת הצריכה. אני יכולה לקבוע כללים לגבי מתי בודקים את הצורך בחידוש המלאי, נקודת ההזמנה (כלמור עד כמה מותר למלאי הביטחון לרדת לפני שמביאים עוד מלאי), כמה מלאי מביאים כל פעם וכדומה.

מערכות דחיפה מול מערכות משיכה של מלאי

אם כל המערכות מתחילות עם דחיפה ומשם עוברות למשיכה, אז כיצד ניתן לטעון שיש כאן שתי שיטות שונות?

ההבדל נובע מההחלטות הניהוליות שייקבעו את התנהלות המערכת לאורך זמן. החלטות אלו עוסקות בתדירות ההזרמה של מלאי לאורך המערכת, בכמות שתשונע בכל משלוח ובמידע הנדרש לקבלת החלטות שוטפת.

הבחירה במודל כזה או אחר נובעת משיקולי עלות ורווח – הסתכלות על המערכת מנקודת מבט של עלויות עשויה בהחלט להוביל להחלטות ניהול מלאי שונות לחלוטין מהסתכלות כוללת על הרווח הסופי.

במאמר הבא נשתמש במודל הגלילים על מנת להדגים כיצד משפיעות החלטות ניהוליות אלו על המערכת כולה וננסה להגיע למסקנה האם יש שיטה עדיפה או שלכל שיטה יש מצבים בהם היא מתאימה יותר ומצבים בהם היא מתאימה פחות.

—————————

*אוריון אבידן, מומחית לאיזון מלאי ב-Retail Add-Venture, מסייעת לעסקים וחברות להגדיל את תזרים המזומנים ע"י שיטת S.Ma.R.T לאיזון המלאי. הפניות למאמרים הקודמים של אוריון בגיליונות העבר של שרשרת האספקה ניתן למצוא באתר www.add-venture.co.il לפרטים נוספים: [email protected], 052-8895051

להרשמה לאימייל שבועי (באנגלית) עם טיפים וספקים מומלצים לאיקומרס – http://bit.ly/orionnewsletter

מקורות התמונות: www.corporatevision-news.com ; Image by Mohamed Hassan from Pixabay ; Image by Filmbetrachter from Pixabay