מאת: אבי קרוטמןאז מהו "מגה פרויקט" בארגון?" מגה פרויקט, הוא פרויקט, המהווה עבור הארגון, פרויקט מורכב ועתיר השקעה, מעבר למורכבות בה הוא רגיל, ושעתיד לתת מענה לצרכי הצמיחה של הארגון לשנים הבאות. תיכנון והקמה של מרכז לוגיסטי – (מרלו"ג), מוגדר בארגונים כ"מגה פרויקט", שכן הוא מורכב, ממושך ויקר. ארגונים, בד"כ יבצעו אותו פעם בדור. הפרויקט מתחיל בהגדרת הצרכים וממשיך דרך בניית תוכנית אב, תכנון מפורט, בחירת קבלנים, בניה, הרצה, ומסתיים במסירת המבנה וטיפול ב"מחלות הילדות" עד לשלב התייצבות. התהליך כולל סידרה ארוכה של פעולות שיכולה לארוך 3 ל-5 שנים.
פרויקט שכזה, מציב בפני הארגון אתגרים של היקפי בניה גדולים, אימוץ טכנולוגיות חדשות, שינוי סדרי עבודה, וכל אלו יוצרים את ההזדמנות לביצוע שינוי בתרבות הפנים ארגונית של הארגון.
לרוב, הארגונים ניגשים לפרויקט של "הקמת המרלו"ג" לאחר שחלפו שנים לא מועטות מאז פרויקט ההקמה הקודם. פער זמנים זה מציב אתגר גדול שהארגון אינו מודע אליו , ואני מכנה אותו "פער ידע רלוונטי" הנדרש לניהול והובלה של פרויקט שכזה.
לצורך ניהול הפרויקט, ממנה הארגון "מנהל פרויקט מנוסה", עם עדיפות לניסיון בתחום הבניה התעשייתית, אך לא בהכרח, ומקים עבורו "מבנה ארגוני תומך" הכולל וועדת היגוי בראשות מנהל בכיר ושורה של בעלי תפקידים כחברי צוות הפרויקט.
לאור העובדה, כי קיים פער זמנים משמעותי, בין פרויקטים בהיקף שכזה, בתוך הארגון, נוצר מצב כי המנהלים הממונים ל"ניהול" הפרויקט, ככל הנראה, לא היו מעורבים מעולם בפרויקט בהיקף כזה וכמובן שלא בפרויקט דומה לזה שמונו לנהל.
הפערים בין הידע הדרוש ובין הידע המצוי בפועל סביב שולחן "ניהול הפרויקט" הם עצומים. על מנת להתגבר על אלו, מגייס הארגון יועצים שישלימו את הידע הנדרש.
לאורך השנים, הארגון עובד עם יועצים ומבצעים שונים בתחומי הנדסת תעשיה, הנדסה אזרחית, הקמה ותחזוקת מערכות מבנה ועוד. כאשר עולה הצורך בתכנון והקמה של מרלו"ג, הארגון קורא לדגל לאותם יועצים שהוא סומך עליהם. "הקמת המרלו"ג", מהווה הזדמנות ללמידה ולהתנסות לכל השותפים בפרויקט. התנסות שתביא ל"קפיצת מדרגה" בכל הקשור לצבירת ניסיון מקצועי והזדמנות לקחת חלק בפרויקט ייחודי, ורק לעיתים נדירות יודו כי אין להם את הניסיון הדרוש. ואם נודה על האמת, רשימת היועצים המנוסים בהקמת מרלו"ג בארץ, מצומצמת ממילא.
אחת השאלות החשובות, שיש לתת עליהם את הדעת, בסיומו של הפרויקט, היא: "מהו המחיר שהארגון שילם על מנת להשלים את פערי הידע", כפי שתוארו? להערכתי, עלות פערי הידע עומדת על כ- 10%-15% מהעלות הסופית של הפרויקט. זו נמדדת בפרמטרים שונים, כמו: הפער בין תקציב ההקמה המתוכנן לתקציב בפועל, עלות עבודות חוזרות ותיקון תקלות, העלות התפעולית הנובעת מדחיית מועד הסיום ועוד.
לאור כל אלו, מסקנתי היא: עם ידע רלוונטי לסוג פרויקט שכזה, אפשר לצפות מראש נקודות כשל ולמנוע את התרחשותם. כך למשל, בחירת היועצים והספקים, ניהולם לאורך הפרויקט, קביעת לוחות הזמנים,
בניית התקציב, זיהוי חלונות הזמן הנכונים לקבלת החלטות, הכרת הגורמים המניעים את בעלי העניין השונים ועוד.
לכן, כאשר ניגשים לתכנון וביצוע של "מגה פרויקט" יש לפעול באופן שונה מפרויקטים "רגילים". מצד אחד, חשוב לארגון, שמנהל הפרויקט יהיה מנהל מתוך הבית, היכרותו עם הארגון ודרכי התנהלותו, היכרות הנפשות הפועלות ומאזני הכוחות חשובה לאין ערוך בהובלת הפרויקט, אולם, חשוב לא פחות, לארגון, לגייס, עוד בשלבי התכנון המוקדם, גורם מנוסה בפרויקטים בסדר גודל כזה, כדי שזה יהווה "יד ימינו של מנהל הפרויקט" ויסייע בבחירת הנתיב הנכון להובלת הפרויקט ולעמידה ביעדי הזמן והתקציב לשביעות רצון הארגון.
———————-
*אבי קרוטמן, מנהל פרויקטים בתהליכי תיכנון הקמה ואיכלוס של מרלו"גים, ליצירת קשר: [email protected], 054-7107477