מאת: ארז לוי*
במשך שנים רבות, שיעורי האינפלציה ברוב העולם נותרו נמוכים וזה לא היה נושא שהדאיג את רוב מובילי הרכש, שרשרת האספקה והתפעול. סחורות ספציפיות חוו עליות מחירים, אך כוחות אלו בדרך כלל התמתנו ע"י ההציע וכוחות השוק, לפני שהם יכלו להפעיל לחץ מחירים רחב על פני חלקי הכלכלה.
זה השתנה וכיום הרכש פועל באחת מהתקופותהאינפלציוניות הקשות ביותר שהתעשייה ראתה בעשורים האחרונים.
כאשר ספק מביא עליית מחירים, במיוחד בסביבה כלכלית זו, ייתכן שלקונה אין את הכלים, הקיבולת או הזמן הנכונים לקבוע אם עליית מחיר מוצדקת או לא!
איך ארגון יכול לדעת שעליות מחירים לטווח קצר הן הוגנות ועומדות בקנה אחד עם הציפיות ?
כיצד יכולות חברות להיערך להתמודדות עם ההשלכות ארוכות הטווח של השווקים האינפלציוניים ?
מתי עליית מחיר היא הוגנת ?
מקור התמונה: www.businessinsurance.com
שלב א – הבנה מעמיקה של הבקשה
למרות שהנושא איננו מדע מדויק הינה כמה פעולות שניתן לעשות בכל זאת. לפני נקיטת כל פעולה או תגובה לספק, נתחיל בשלב ראשון להבין את תכולת הבקשה.
- זיהוי התשומות של הספק בהם הייתה רמת השינוי הגבוהה ביותר.
לדוגמא : עליות מחירי חומרי הגלם בהם משתמש הספק. עלויות לוגיסטיקה ותחבורה, עלויות עבודה וכו'. - הערכה של משקל עלויות אלה מתוך העלותהכוללת של המחיר של הספק. לדוגמא מהו % החומר גלם שהשתנה מחירו ממחיר שספק נותן ללקוח?. מהו אחוז מחיר ההובלה מהמחיר ללקוח? .
- מהי נקודת הייחוס להשוואה לשינוי במחירים ? !זוהי החלטה חשובה שלעיתים דורשת יישור קו עם הספק על מנת למצוא נקודה בה המחיר המוסכם, משלב כראוי את עלויות החומרים, העבודה וההובלה של הספק
לאחר מכן שני הצדדים יכולים לסקור את הנתונים הכלכליים של שלוש עד חמש השנים האחרונות, כדי לראות כיצד המחירים השתנו עבור סחורות ותשומות אחרות ועד כמה הוקצו ההטבות והעלויות הנובעות בצורה הוגנת בין הקונה לספק
- ולסיכום נבצע תרגום הנקודות הנ"ל להערכה סבירה של שינוי במחירים לספק אל מול החישוב של השפעה זו על המחיר שהוא מבקש לשנות אלינו הלקוח.
שלב ב ' – התגובה לספק
לאחר הבנת מהות הבקשה נוכל לתכנן את צורת התגובה לספק.
המענה לספק בהכרח יהיה קשור לסוג הספק (אסטרטגי, טכנולוגי? רכישה חד פעמית?) ואופי ההתקשרות איתו (טווח ארוך , רכש נקודתי ?).
זה די ברור שלספק אסטרטגי עם אופי התקשרות ארוכת טווח ורמת עומק טכנולוגי גבוה – נהיה חייבים לשבת ולעשות עבודת עומק ולייצר מגוון פתרונות רחב וארוך טווח. פתרונות אלה צריכים להכיל פתרונות WINWIN לשני הצדדים וחלוקה שווה של החשיפה והסיכון בין שני החברות.
לעומת זאת ספק שאיננו כזה, עם היקפי רכש נמוכים, ותחרותיות גבוה, ושיש לנו יחסים של רכש נקודתי מולו – הגישה יכולה להיות דחיה על הסף ופתיחה של ההתקשרות לתחרות רבה כלל שניתן!
שלב ג' – עבודה משותפת לקוח ספק – חפש אחר פתרונות WINWIN
המנופים החשובים ביותר להגנה מפני השפעות אינפלציוניות (לשני הצדדים דרך אגב) כוללים את המאמצים הבאים :
- האצתם של פעולות הנדסת ערך- הפחתה של דרישות מפרטים, פתיחה של רכש מספקים נוספים שהיו נעולים לפני כן (SECOND SOURCE). כל אלה משנים את תמונת המשחק הנתונה ומכניסים גמישות לפתרונות שהספק יכול להביא למגרש.
- שינוי מנות ההזמנה והייצור – החשיבה בשוק אינפלציוני היא לבצע אופטימיזציה מחודשת למשאבים שמחיריהם משתנים. לדוגמא עם חו"ג עלה, או עלות העבודה, אזי אנחנו רוצים לייצר מנות ייצור והזמנות שמתאימות לסביבה החדשה. מחירי לוגיסטיקה שמאמירים, מחייבים שימוש מושכל יותר בגודל המשלוחים ומדינות הרכישה.
- תדירות ההזמנות וצורת התשלומים – ניהול עסקי הוא תכליתו של כל עסק. יצירת וודאות גדולה יותר באופק הזמנות ואופי התשלומים מולם (לדו' מקדמה), מאפשרים לספק לפנות לספקי המשנה ולבנקים ולייצר פתרונות מימון יצירתיים. אל תשאירו את אלה מחוץ למגרש הפתרונות שאתם מייצרים.
- תכנון קדימה – היכולת של שני הצדדים להיכנס להסכמים ארוכי טווח עם ספקי חו"ג, לוגיסטיקה, שכירויות וכו' – היא קריטית. כל וודאות והסכם שניתן לייצר בין כל הגורמים בשרשרת יכול לסנן את החשיפה לכל הצדדים.
- לקיחת סיכונים משותפים – מלאי היא כבר לא מילה גסה. הוא מחד מאפשר להגדיל את הוודאות של מכירות ואספקות ומצד שני הוא משריין מפני עליה נוספת של מחיר. זוהי פעולה מסוכנת מחד, אולם שת"פ, שקיפות וחלוקת סיכונים נכונה, יכולה לייצר פתרון שסכום חלקיו (הסיכון שכל צד ייקח על עצמו) נמוך על השלם.
שלב ד' – הערכות עתידית לקראת התמתנות השווקים
למרות שנבואה ניתנה לשוטים, די ברור שרמות המחירים כנראה יתמתנו בעתיד. האם זה עתיד קרוב או רחוק ? לא ניתן לדעת. אבל השאלה המעניינת היא מה אנחנו יכולים לעשות היום כדי להיות מוכנים לנקודה בה זה יקרה? !
- חתימה על חוזים עם נקודות יציאה וחידוש. בחוזים אלה כדאי להכליל נקודות של שינוי במחיר למטה ולמעלה עם קשר ישיר (כזה או אחר) לשינו במחירי התשומות (אותם הזכרנו למעלה). ניתן להשתמש במדדי סחורות אובייקטיביים לצורך כך או הסכם אחר שיהיה פשוט ומקובל על שני הצדדים.
- שינוי בכמויות – כדאי מאד לייחס משקל לשינויי עתידיים בכמויות (למעלה או למטה) ולסגור מראש את ההשפעה של שינויים אלה על המחיר.
- ביטוחים והגנות – למרות שזה נושא מורכב ונמצא על שולחנם של מנהלי הכספים. יתכן וזה הזמן של מנהיגי הרכש להיכנס וללמוד את עולם "ההגנות הביטוחי" . ישנם מקרים בהם כדאי יהי לשני הצדדים לרכוש "ביטוח" כזה או אחר שיגן מפני שינויים קיצוניים עתידיים.
- שת"פ עם רוכשים אחרים –יצרן יכול לקבל גישה לחומרי גלם מחוץ לשוק הביתי שלו על ידי התקשרות שמאפשרת להחליף או לחלוק חומרי גלם עם יצרן אחר, מה שמאפשר לשתי החברות להפחית עלויות ולתת להן את הגמישות הדרושה לה כדי למזער את הסיכון בשרשרת האספקה
- שינויים במבנה המוצר אחו השירות – הרעיון הבסיסי הוא גמישות בפיתוח ובייצור מוצרים. הגמישות מאפשרת לחברות לעבור לחומרי גלם זולים יותר כאשר המחירים עולים או להעביר את הייצור למיקומים גיאוגרפיים שונים שיש להם עלות או יתרונות אסטרטגיים.
- אסטרטגיית ניהול מלאי – חברות יכולות גם לאגור חומרי גלם כשהמחירים נמוכים ולנצל אותם כשהמחירים מזנקים. למרות שיש עלויות הקשורות לשמירה על נפחי מלאי גבוהים, עלויות אלו עשויות להיות מוצדקות על ידי היתרונות כאשר מחירי חומרי הגלם תנודתיים מאוד.
לסיכום
מנהלי הרכש כיום נדרשים לפתח כלים שיטות ודרכים יצירתיים,הפחתת אינפלציית ההיצע. אלו מיומנויות וכלים שלא היו בשימוש בעשורים האחרונים, והם צדדו כפטריות לאחר הגשם (של הקורונה). התכונה החזקה ביותר של מנהיגי וארגוני רכש מצליחים היא יכולות הלמידה, הגמישות וההתאמה למצב חדש. זה הזמן של כולנו לאמץ כלים ושיטות חדשות שיאפשרו לנו להתמודד עם המצב החדש.
אם כל זאת אני רוצה להזכיר לכולנו שהבסיס איננו משתנה לעולם. רכש הוא גוף עסקי, מטרותינו לקדם את היעדים והמטרות העסקיות של החברה. בתקופה זו אנחנו נקראים דגל ליצור וודאות באספקות, שליטה במחירים (והעליות שלהם) וחיזוק היחסים של החברה וספקיה שיאפשר לעבוד את המשבר הנוכחי ולצאת מחוזקים לקראת קשרים ארוכי שנים בעתיד.
——————-
*ארז לוי, מנכ"ל המרכז הישראלי לרכש
לפרטים והרשמה למרכז הישראלי לרכש:
[email protected] / 054-8049006 / www.ipo.org.il
מוזמנים לעקוב אחרנו גם ברשתות החברתיות
