המכללה האקדמית ספיר
אפקו crown
אלטרון
לוגיסטיפלסט
חגי בירן - תכנון מרכזים לוגיסטיים
בירן יעוץ לוגיסטי
איגל מלגזות ולוגיסטיקה
מסועי על
טויוטה
ד.ט. גנרטורים
ד.ט. לוגיסטיק
אדירן פתרונות איוורור
אורשר פתרונות לוגיסטיקה
אורשר בונדד
ג'נרל החברה לציוד
ש.ב. פתרונות שינוע
ש.ב. פתרונות שינוע
דנגוט מחשבים
דנגוט פתרונות למרלו"ג

שימושיים טקטיים ואסטרטגיים בסימולציה – עשה ואל תעשה


מאת: אוריון אבידן*

לאחר שהבנו מהי סימולציה וכיצד עובדים איתה, נציג במאמר זה את השימושים העיקריים של סימולציה. נתמקד במקומות בהם הסימולציה נותנת פתרונות יעילים יותר מכלים אחרים לצרכים אסטרטגיים וטקטיים. בנוסף, ניתן את הכללים הבסיסיים לשימוש ניהולי נכון בתוצאות.

ההבדלים בין טקטיקה לאסטרטגיה – בקצרה

השימוש במונחים אסטרטגיה וטקטיקה בא לכולנו באופן ממש טבעי וכמעט יום יומי. לכן כדאי לעצור לרגע ולבחון שוב את ההגדרות בהן נשתמש למטרת מאמר זה.

האסטרטגיה כוללת את ההחלטות ארוכות הטווח על דרכי הפעולה של העסק לטובת השגת המטרות המוצהרות ו/או הלא מוצהרות של הבעלים והמנהלים.

כפי שכבר ראינו במאמרים הקודמים, קביעת אסטרטגיה עסקית היא תהליך מאתגר. החלטות אסטרטגיות עוסקות בדרכי הפעולה ולא בפעולות עצמן. המטרה היא לקבוע את העקרונות לפיהם נפעל, את מה נמדוד, את דרכי המדידה, את נקודות הבקרה ואת ערכי המדידה התקינים, שיאפשרו המשך התנהלות שוטף וערכי המדידה החריגים שיובילו לתגובה.

האסטרטגיה לא עוסקת בפעולות עצמן, אלא בעקרונות שינחו את ההחלטות על הפעולות בהגיע זמן האמת, על פי הנתונים שיהיו גלויים אז.

על מנת לקבוע עקרונות אלו יש להניח הנחות רבות לגבי העתיד הצפוי מחד ולגבי רמת השונות והשגיאה האפשרית בהנחות שנעשו מאידך.

אני מוצאת שרבים, ואני בתוכם, מעדיפים את הקרקע היציבה יותר של הרמה הטקטית.

הטקטיקה כוללת את ההחלטות לטווח הקצר והבינוני על הפעולות שיש לבצע בתגובה לאיתותים שמגיעים מהשטח.

קבלת ההחלטות הטקטיות נעשית קרוב יותר לזמן אמת ולכן הנתונים עליהם מתבססים ברורים יותר, אמיתיים יותר. ככל שההחלטה קטנה יותר ומתייחסת לפרק זמן קצר יותר – היא קלה יותר.

ברור לחלוטין שיהיו מצבים בהם ייווצר קונפליקט בין הטקטיקה לאסטרטגיה, למשל אם יצוץ אירוע לא צפוי בסדר הגודל שלו או בכיוון שלו, כך שהכלים האסטרטגיים שנבנו לא יתנו מענה טוב מספיק לצוות, ולא יתנו הרגשה של ביטחון בהחלטות שמתקבלות על סמך התכנון.

 

כך, ייתכן והמנהלים של עסק קמעונאי קבעו אסטרטגיה תמחירית הקובעת שהמוצרים יימכרו בריווחיות של 20% או יותר, למעט מבצעים נקודתיים. אך הטקטיקה שבוצעה בפועל, בתגובה לפאניקת הקורונה, למשל, היתה מכירה במחירי עלות על מנת להגן על תזרים המזומנים.

כאשר הטקטיקות אינן עולות בקנה אחד עם האסטרטגיות, נחשף הארגון לרמת סיכון גבוהה. ניהול האירוע על מנת לחזור לנתיב תקין, בין אם על ידי חזרה לנתיב האסטרטגי הקודם או קביעת אסטרטגיה חדשה, הוא צעד קריטי. בלי זה, קיים סיכון גדול שהארגון יעבור להתנהל בשליפות מהמותן, תוך התבססות על הרגלים ישנים ואלו יובילו להיחלשות העסק. ההיחלשות יכולה להתבטא בחוסר יכולת לאתר ולנצל הזדמנויות, סטגנציה והצמדות למוכר, קשיים תזרימיים ועוד.

סימולציה ככלי החלטה

הסימולציה מאפשרת לנו, במסגרת ההנחות השונות שלנו, "להקדים את המאוחר" ולבחון את תוצאות המעשים שלנו לאורך זמן, כבר עכשיו. מעבר לכך, הסימולציה אף מאפשרת לנו לבחון מספר אפשרויות בו זמנית, דבר שלא מתאפשר במציאות.

יכולות אלו מאפשרות לנו לבצע תהליכים תכנוניים בעלי חשיבות עסקית רבה גם ברמה הטקטית וגם ברמה האסטרטגית:

  1. אבחון קשרים מורכבים בין משתנים – סימולציה מאפשרת לנו לבחון, מראש, עד כמה הקשרים בין המשתנים השונים, תלויים ובלתי תלויים, הם קשרים לינאריים או לא. קשר לינארי יבוא לידי ביטוי בכך שאם עליה של 10% בביקושים תוביל לעליה של 30% בהכנסות, אז באופן סימטרי ירידה של 10% בביקושים תוביל לירידה של 30% בהכנסות. אך לא כל המצבים בעולם פועלים באופן לינארי. דוגמה לקשר לא לינארי תהיה מקרה בו עליה של 10% בביקושים תוביל לעליה של 45% ברווחים, לעומת ירידה של 30% ברווחים אם תהיה ירידה של 10% בביקושים.

אחד הקשרים המורכבים ביותר בתחום העסקי הוא הקשר בין המכירות לרווחים. זה אינו קשר לינארי, בגלל מבנה ההוצאות. בעבר, על מנת לפשט את ההתמודדות עם מורכבות זו, פיתחו שיטות לביצוע לינאריזציה של ההוצאות באמצעות מנגנוני העמסת עלויות (ראה מאמר שלי בנושא בגליון 123). הפשטה זו, המעוותת את הנתונים ומובילה לקבלת החלטות שגויה, שוב איננה הכרחית. היכולות המחשוביות הקיימות היום מאפשרות לנו, במקום זאת, להשתמש בנתונים באופן ישיר, ללא צורך בהנחות הלינאריזציה השונות. אחד הכלים הטובים ביותר לביצוע תהליך זה הוא, כמובן, הסימולציה.

 

בהמשך לדוגמאות שהצגנו, נזכיר שלא תמיד התגובה והשינוי יהיו באותו כיוון, בהחלט יש גם מצבים בהם התגובה הינה בכיוון הפוך לשינוי. למשל, אנחנו מצפים שירידה במחיר של מוצר תביא לעליה במכירות שלו. לא תמיד הקשרים בין השינוי לתגובה אינטואיטיביים כמו במקרה של הורדת המחיר. חשוב גם לזכור שלא תמיד האינטואיציה שקיימת בארגון נכונה לכל המצבים. למשל, במקרה של הורדת מחירים, ידוע שיש מוצרים שלא נמכרים גם במחירי הפסד, כלומר לא כל הורדת מחיר מייצרת עליה במכירות. בנוסף, ישנם מצבים בהם כיוון התגובה יכול להשתנות. למשל, הורדת מחיר קטנה או בינונית שיובילו לעליה במכירות אך הורדת מחיר קיצונית תביא לירידה במכירות.

  1. ניתוחי רגישות – ע"י הרצת מודל הסימולציה מספר פעמים, תוך שינוי מבוקר של התנאים, נוכל לבצע הערכה עד כמה התוכניות, ההחלטות או הכלים שבחרנו רגישים לתנאים השונים במציאות הנבדקת.

הבדיקה מתרכזת ביחס בין עוצמת השינוי לעוצמת התגובה. למשל, אם נבחן ירידה של 10% בביקושים ונגלה ירידה של 30% בהכנסות או ברווחים, נבין שיש לנו רגישות גבוהה מאוד לירידה בביקושים.

ניתוחי רגישות הם שלב קריטי בתהליכי תכנון וקבלת החלטות. השימוש בכלי סימולציה נותן תמונה מלאה של התגובות הצפויות ומאפשר הבנה משמעותית יותר של עוצמת התגובה, הכיוון שלה והסיבות שגורמות לה.

  1. השוואת חלופות – במקרים רבים עלינו לבחור בין אפשרויות שמבטלות זו את זו. למשל להפסיק את הייצור בקו מוצרים X כדי להרחיב את הייצור של קו מוצרים Y. כשהתהליך כולל החלפת מכונות הוא למעשה בלתי הפיך, היות ובסופו לא יהיו לנו כל המכונות הנדרשות לייצור הקו הישן. עלות הטעות במקרים אלו גבוהה מאוד. למשל, בדוגמה של קו הייצור, לא רק ההשקעה בשיפוץ הקו ובמכונות הקיימות יורדת לטמיון במידה וההחלטה מתבררת כפחות טובה, אלא שיש לקחת בחשבון גם את כל אובדן ההכנסה מהמוצר שלא ניתן יותר לייצר.

השימוש בסימולציה מאפשר לנו להתבונן על החלופות בפרספקטיבה רחבה, הכוללת השפעות הדדיות בין משתנים רבים, לאורך זמן ובמצבים שונים.

  1. ניתוח השפעות הדדיות בין גורמים – לעיתים, גם אם אין לנו את המידע המלא על האופן בו גורמים שונים במערכת משפיעים זה על זה, נוכל לקבל ערך רב מבחינת קשרי הגומלין ביניהם על סמך ההשפעות הצפויות. באמצעות סימולציה נוכל לבנות מודל המקיף את הגורמים השונים ולהריץ אותו בקלות ובמהירות על מנת לייצג אפשרויות לשנות של קשרי גומלין. מחקר זה יתן לנו כלים ומדדים ליישום במציאות ויאפשר לנו לגלות במהירות מה היו ההנחות הנכונות. באופן זה נוכל להתאים את התגובות הניהוליות למציאות במהירות וביעילות.

למשל, הועלתה הצעה להוסיף מותג פרמיום בפסטה. ההנחות בנוגע לביקוש הן שמותג הפרמיום ימשוך לקוחות חדשים אך גם יקטין את הביקוש למותג הפסטה הרגיל ב-20%, כך שהגידול הכולל בנפח הפעילות צפוי להיות כ-10%. בנוסף יש צפי שהמהלך יוביל לעליה של 5% במכירות האורז. ההנחות בנוגע להיצע הן שעלות האורז ליחידה תרד ב-2%, העלות של מותג הפרמיום תהיה ב-20% יותר גבוהה מהמותג הרגיל והירידה ברכש של המותג הרגיל לא תוביל לעליה במחיר ליחידה. בנוסף, על מנת להבטיח את רמת השירות הנדרשת, יש צפי לעליה בנפח האחסון של 35% לפחות בשלב הראשון, יש הערכה שלאחר מכן יושג שיווי משקל בנפח אחסון קרוב יותר למצב הקיים. זהו מצב מסובך מאוד, אך הגיוני לחלוטין. מבחינה ניהולית נרצה להבין מה ההשקעות הנדרשות? מתי התזרים הופך לחיובי, אם בכלל? האם ובאילו תנאים המהלך כדאי ומצדיק את עצמו? וכן הלאה. מצב כזה קשה מאוד לניתוח באמצעות מודלים סטטיים, אך ניתן לבנות מודל סימולציה מתאים ולהריץ אותו בשילובי הנחות שונים בקלות יחסית.

כמובן שניתן ורצוי לשלב בין סוגי הניתוחים. למשל, תמיד רצוי להוסיף ניתוח רגישות ולבחון את תגובת המודל שבנינו וניתחנו לשינויים ברמות ובעוצמות של המשתנים הבלתי תלויים ולשינויים ביחסי הגומלין בין המשתנים.

סימולציה להחלטות אסטרטגיות

תכנון אסטרטגי דורש הבנה טובה של המצב הקיים בעסק ובשוק וקביעת יעדים איכותיים בנוסף ליעדים הכמותיים. כלומר, לא מספיק שנשאל מה המחזור והרווח אותם נרצה להשיג בטווח הזמן האסטרטגי. עלינו להבין מה המיצוב הרצוי? איזה נקודות חולשה שקיימות כיום נרצה להפוך לנקודות יציבות או נקודות עוצמה במצב העתידי? מה יהיה המבנה הניהולי והתפעולי? ועוד שאלות רבות.

כדי לעשות זאת יש לשים את עצמנו במצב העתידי ולתכנן אחורה. לאחר שנבצע זאת, עלינו לבחון מה הנחות היסוד שהובילו אותנו בתהליך החלטה זה. מה האמונות שלנו על התנהגות השוק, המחירים, זמני האספקה, הביקושים ועוד.

כאשר יש בידינו את המודל האסטרטגי המתוכנן נבחן ונאתגר אותו בעזרת סימולציה.

העוצמה המשמעותית ביותר של סימולציה אסטרטגית נמצאת ביכולת לחקור לעומק את הנחות היסוד שנמצאות בבסיס האסטרטגיה, הרגישות שלהן לשינויים וקשרי הגומלין בניהם. השימוש בניתוחי סימולציות מאפשר הכנה של תוכנית פעולה מסודרת למצבי אמת אפשריים שונים ובכך לחסוך למנהלים את הצורך לשלוף תגובות מהמותן תחת לחץ.

סימולציה להחלטות טקטיות

בהתייחס להחלטות הטקטיות, ממד הזמן מהווה את האתגר המשמעותי ביותר. ככל שיהיו למנהלים כלים טובים יותר להבין את המצב לאשורו, להחליט על הפעולה הנדרשת ולבצע את ההחלטה מהר יותר, העסק ישיג תוצאות טובות יותר.

הדבר דומה ללוח המכוונים ברכב – המטרה אינה לתת את המידע המדויק ביותר, אלא את המידע המאפשר קבלת החלטה נכונה ביותר באופן המהיר ביותר. למשל, מכוון הדלק יכול היה לתת את המספר המדויק של הליטרים שיש כרגע במיכל, אך כמענה לצורך שלנו לדעת מתי נדרש עוד דלק כדי להמשיך בנסיעה, מידע זה נחות ביחס למידע החזותי שמתקבל ממד הדלק הגרפי.

בטווח הזמן הטקטי ישנם תהליכים שונים, חלקם פחות מתאים לפיתוח מודלים של סימולציה וחלקם יותר. גורם משפיע עיקרי הוא טווח הזמן לגביו מחליטים. במקרים של החלטות מהירות מאוד, נהייה חייבים להסתמך על עבודת הכנה שכבר נעשתה. בהחלטות לטווח הבינוני והארוך נוכל לשלב גם הרצות של סימולציות קיימות ואפילו בניית מודלים חדשים.

גם למהות ההחלטה יש השפעה רבה. החלטה שגרתית, בה יש לצוות ניסיון רב, אינה מצדיקה את העבודה הרבה הכרוכה בבניה והרצה של מודל סימולציה, בעוד שהחלטה חדשה או ניסיון לשבור את הסטטוס קוו, מייצגים אלמנט משמעותי של סיכון ולכן ההשקעה בתהליך הסימולציה מוצדקת.

עקרונות לסימולציה מוצלחת – עשה

  • יש לבנות מודל מסודר ומתועד
  • להחליט מראש מה שאלת המחקר ומה יהיו הפרמטרים הקובעים
  • להבדיל בין פרמטרים תלויים, עליהם העסק יכול להשפיע באופן ישיר, מלא או חלקי, לבין פרמטרים בלתי תלויים בהם לעסק אין כלל יכולת השפעה. למשל, מכירות הן פרמטר תלוי שכן מבצעים וחוסרי מלאי, גורמים הנמצאים בשליטת העסק, משפיעים עליהן. לעומת זאת, מזג האוויר הינו פרמטר בלתי תלוי, כי לעסק אין שום כלי להשפיע עליו. חשוב לשים לב שיש פרמטרים שבמודלים מסויימים יהיו תלויים ובמודלים אחרים יהיו בלתי תלויים. למשל, ביקוש הוא פרמטר בלתי תלוי במודל אספקה אך עשוי להיות פרמטר תלוי במודל שיווק.
  • יש לפשט את המודל ואת הסימולציה ככל הניתן, אך לא יותר.

עקרונות לסימולציה מוצלחת – אל תעשה

  • לא לסמן את המטרה מראש. חשוב שתהיה הנחת מחקר, אך חשוב באותה המידה לוודא שיש מוכנות לקבל תוצאה שמפריכה את הנחת המחקר.
  • לא להתלהב מטכנולוגיה ומהשפה המקצועית. היכולת לקבל החלטה עסקית טובה חשובה הרבה יותר מהגרפיקה של המודל או התחכום של מנוע המספרים האקראיים בו משתמשים.
  • אין לקפוץ למסקנות כתוצאה מהסימולציה. את הסימולציה נבנה כדי להתייחס לשאלות ספציפיות. אם המודל מציף תובנות בהקשרים אחרים, יש לנהוג בהם בזהירות ולוודא שמודל הסימולציה בו השתמשנו אכן מתאים לתמוך בתובנות אלו.
  • הסימולציה נועדה לקבלת החלטות עקרוניות, אין להשתמש בה ככלי תפעולי. העובדה ש-1,000 הרצות סימולציה יצרו המלצת הזמנה של 538 יחידות (בממוצע) אינה מעידה על כך שזו הכמות הנכונה להזמין, מכיוון שהמודל מוגבל בהנחות שעל פיהן הוא נבנה והוא רק מודל. ההחלטות התפעוליות חייבות להיות קשורות למצב בשטח.

מסקנות וסיכום

אני מקווה ששכנעתי אתכם שסימולציה היא כלי ניהולי שימושי מאוד בכל הקשור לתכנון בעסקים מבוססי מלאי. העבודה עם מלאי דורשת התמודדות עם הרבה גורמים לא ידועים שקשורים זה בזה ומשפיעים זה על זה, לא תמיד בדרכים צפויות. הסימולציה מאפשרת התמודדות ישירה ופשוטה, ללא העיוות הבלתי נמנע שנוצר כשמנסים לפשט מידע מורכב זה למודלים סטטיים.

השימוש בסימולציה מקל את ההתמודדות הניהולית, מאפשר תכנון אסטרטגי מעמיק יותר ומוביל לביצוע טקטי איכותי יותר. בצורה זו העסק מסוגל להתמודד עם הפתעות ולנצל הזדמנויות מהר יותר ובהצלחה רבה יותר. עסק שיפעל כך לאורך זמן ירוויח יותר ויהיה יציב ובריא יותר.

—————–

*אוריון אבידן, מומחית לאיזון מלאי ב-Retail Add-Venture, מסייעת לעסקים וחברות לפתור את בעיית חוסרי המלאי מהמקור וליצור קפיצת מדרגה ברווחים ובריווחיות. הפניות למאמרים הקודמים של אוריון בגיליונות העבר של שרשרת האספקה ניתן למצוא באתר www.add-venture.co.il לפרטים נוספים: orion@retail-add-venture.com, 052-8895051

רוצים להבין את המשמעות של חוסרי המלאי שיש לכם כרגע? הורידו כלי חינמי לניתוח המצב שלכם כאן – https://mailchi.mp/2af8d7f1b789/stockouts

 

שרשרת האספקה
גיליון ספטמבר 2020
מזרחי טפחות עסקים
הארגז מידוף
ק.מ. אנרגיה
קידמה
יאיר לוי – נדל"ן
ד.ט. לוגיסטיק – עגלות
דוד צ'פניק ובניו מלגזות
אדירן דלתות למרלו"גים
מכשירי תנועה
מכשירי תמועה
סלע שירותים לוגיסטיים
ע.ב.מ עבודות ביטון
בוכוולטר אחסנה ושינוע
דילוג לתוכן