אפקו crown
לוגיסטיפלסט
חגי בירן - תכנון מרכזים לוגיסטיים
בירן יעוץ לוגיסטי
מסועי על
טויוטה
ד.ט. גנרטורים
ד.ט. לוגיסטיק
אדירן פתרונות איוורור
אורשר פתרונות לוגיסטיקה
אורשר בונדד
ג'נרל החברה לציוד
ש.ב. פתרונות שינוע
ש.ב. פתרונות שינוע

חיזוי ביקושים וחידוש מלאי ברשתות קמעונאיות – איך עושים את זה נכון?

תוכן עניינים

מאת: אפרת ספרנוביץ*

בשעה טובה – הסתיימה עוד שנה במערכת החינוך! אצלנו בבית סיימו בית ספר יסודי, חטיבה וגם תיכון. השבועות האחרונים היו עמוסי מסיבות סיום, ביניהן "ה-מסיבה", או בשמה הנוצץ – ה- Prom. אז כמיטב המסורת הלכנו לקנות חליפה. אחרי סקר קצר בין החברים – צמצמנו את מקורות הרכש לשניים: הראשון – בקניון, חנות של רשת אופנה גדולה והשני – חנות משפחתית קטנה וותיקה ברחוב הראשי בעיר. שתיהן מתמחות בחליפות לגברים ובשתיהן היה היצע מרשים ומגוון. לא אמנה פה את ההבדלים הרבים שבין החנויות (החל מגודל החנות ועד היחס האישי) – אלא אציין את העובדה המפתיעה שבשתי החנויות היה מבחר דומה של חליפות ובאותם מחירים.

ומדוע זה מפתיע?

משום ששתי החנויות מאוד שונות ומייצגות סוגים שונים של קמעונאות. אכן, שתיהן באותה עיר, באותו ענף ופונות לאותו קהל יעד, שרוצה את הפריט שלו בזמן הנכון, במחיר הנכון ובמקום הנכון. אולם המשפט הזה מציג מציאות פשוטה להשגה לכאורה, ולא מבטא את ההשקעה העצומה והמאמצים הלוגיסטיים הגדולים הכרוכים במימושה והנסתרים – לרוב – מעינו של הצרכן.

לכאורה, בסניף של רשת קמעונאית אמור להיות מבחר גדול יותר של פריטים במחירים נמוכים יחסית (כוח קניה, חנות גדולה). מצד שני – לחנות קטנה יש הרבה פחות הוצאות, לכן המחיר לצרכן יכול להיות אטרקטיבי יותר. המחיר לצרכן מבטא – בין היתר – את יעילות שרשרת האספקה וזו נמדדת בשלושה פרמטרים עיקריים:

  • תהליכי העבודה – עד כמה הם פשוטים או מסורבלים וארוכים? עד כמה ממשקי העבודה בין החוליות בשרשרת מסונכרנים ויוצרים רציפות תפעולית? ועד כמה זרימת המידע ביניהן טובה ומלאה?
  • איזון השרשרת – האם נוצרים צווארי בקבוק (עיכובים) לאורך השרשרת או שקיבולת העבודה והקצב של כל אחת מהחוליות מותאמת לאחרות?
  • דיוק התכנון – האם תחזית הביקושים דומה למציאות? האם הביצוע בפועל תואם לתכנון? והאם נוצרים עודפי/חוסרי מלאי?

ככל שתהליכי העבודה קצרים ומתואמים, ככל שהשרשרת מאוזנת וככל שהביצוע תואם את התכנון – שרשרת האספקה יעילה יותר והרווחיות גדלה. חיזוי הביקושים וחידוש המלאי הינם הרכיבים המרכזיים המניעים את שרשרת האספקה ומשפיעים על הגידול במכירות וצמצום ההוצאות. דיוק בחיזוי הביקושים וניהול חידוש המלאי בהתאמה הינם תנאי בסיסי ליעילותה של שרשרת האספקה.

מאמר זה עוסק בשיטה המתאימה לתכנון תחזית המכירות ולביצוע מדיניות המלאי ברשתות קמעונאיות. כדי לבנות תהליכים נכונים של חידוש מלאי לרשת של חנויות – נסקור תחילה את ההבדלים העיקריים בשרשרת האספקה שבין חנות יחידה לרשת חנויות. לאחר מכן, נתמקד ברשתות ונדון באתגרי חידוש המלאי שלהן.

 

חנות יחידה לעומת רשת חנויות

נחזור לחנות החליפות המשפחתית:

הבעלים הוא איש השיווק, הקניין, המחסנאי וגם המוכר בחנות. איחוד התפקידים לאחד (או שניים) לא רק חוסך בעלויות כ"א, אלא בעיקר מקצר מאוד את תהליכי שרשרת האספקה ומשפר את זרימת המידע (הרי לא ייתכן מצב שבו השיווק יתכנן מבצע מבלי לעדכן את הרכש…). הנסיון הרב שצברו הבעלים בעסק והעובדה שהם "חיים את הענף" שנים רבות מסייעים להם לדייק את תחזית המכירות ולהזמין כמויות מדוייקות מהספקים. השטח הקטן (יחסית) של החנות והצורך להיות תחרותי ולהציע – למרות הכל – מגוון דגמים, מידות וצבעים, מכתיבים רכש בכמויות קטנות. והכמות מכתיבה את מקור הרכש – אם לא מהיצרן המקורי (הדורש כמות מינימום גדולה מדי לכל דגם וצבע) אז מספקי משנה או מפיצים מקומיים. המחיר נקבע בהחלטת הבעלים, ולהם גם הזכות לשנותו בכל רגע עפ"י שיקול דעתם. חוויית הקניה בחנות מלווה ביחס אישי, וכוללת בדרך כלל גם שירותים משלימים (תיקונים, גיהוץ ועוד).

שרשרת האספקה של חנות אחת היא קצרה ופשוטה למדי, ולכן תחזית המכירות תהיה מדוייקת וחידוש המלאי יעיל. ברשת חנויות המצב שונה לחלוטין.

רשתות קמעונאיות מתמודדות עם תהליכים מורכבים של זרימת מוצרים ומידע. על מנת לוודא שהמוצרים יהיו זמינים בכל נקודות המכירה, עליהן לנהל שרשרת אספקה מוקפדת וגמישה, כזו המסוגלת להגיב בזריזות וביעילות לשינויים בביקושים ובכלל. משימתן העיקרית של הרשתות היא ניהול הלוגיסטיקה, המבוססת על 5 הרכיבים:

  • אתרי אחסון

    – בין אם מרכז לוגיסטי ראשי או מרכזי הפצה אזוריים – רשתות צריכות מקום אחסון כדי להחזיק מלאי בכמות שתיתן מענה לביקושים בפריסה רחבה.

  • מלאי

    – כל רשת צריכה להחזיק מלאי כדי להעניק ללקוחותיה שירות ברמה טובה. היא מתמודדת עם שאלות כגון: כמה מלאי להחזיק מכל פריט? כיצד רמות המלאי של הפריט משתנות לאורך השנה? והיכן למקם את המלאי – האם הסחורה בחנויות היא חלק ממלאי הבטחון או שאין להסתמך עליה בחישובי המלאי?

  • הובלה

    – כל מוצר נדרש להובלה בשלב כלשהו בין אתרי הייצור לנקודות הצריכה. האם מערך ההובלה שייך לרשת, או נרכש כשירות מקבלני משנה? מהו תמהיל הרכבים הנכון (משאיות, רכבי הפצה,…)? ומהי תדירות ההפצה האופטימלית לסניפים?

  • אריזה

    – רשתות קמעונאיות רוכשות סחורה בכמויות גדולות, ומקבלות אותה באריזות גדולות, נוחות לשינוע ולאחסנה. אריזה זו לרוב אינה מתאימה לשלב המכירה לצרכן הסופי – לא מבחינת תכולתה ולא מבחינת הניראות שלה. האריזה היא חלק מתצוגת המוצר בחנויות וגורם משפיע על המכירה ולכן בתהליך ההפצה המוצר צריך לעבור אריזה מחדש. רשתות צריכות להקצות משאבים (מקום, זמן וכ"א) להתאמת האריזה למכירה לצרכן הסופי.

  • תקשורת

    – על מנת לנהל את האופרציה המורכבת, נדרשות הרשתות לתקשורת – בין הסניפים למטה ובתוך המטה – בין האגפים. הדרישה היא לא רק לנתונים אודות הביקושים והאספקות, אלא גם אודות גובה המלאי, המחירים ותנועות הסחורה. המידע צריך להתקבל בזמן אמת (ולא בדיעבד) כדי לשמש בסיס לקבלת החלטות עסקיות ולתפעול שרשרת אספקה יעילה.

כל חמשת הרכיבים הללו קשורים זה בזה ונדרשים על מנת לנהל, לתפעל ולבקר מערכת לוגיסטית של רשת קמעונאית. ניהול כזה הוא עניין מאתגר ודינאמי מאוד: לבחור את הספקים ולהחליט על המגוון המתאים לכל חנות, לתכנן את הסידור המתאים על המדפים, להגדיר את התימחור ואת המבצעים ולחזות את הביקושים בכל אחת מהחנויות. ואז – לתאם מול גורמי שרשרת האספקה את תכנית ההזמנות, האספקות וההפצה, כדי שיספקו את הכמות הדרושה מכל פריט בכל זמן נתון לכל אחת מחנויות הרשת.

תכנית הזמנות הרכש (חידוש המלאי) מבוססת על תחזית הביקושים (המכירות). תהליך החיזוי מושפע מגורמים רבים, חלקם ידועים או יזומים (אורך חיי המוצר, עונתיות, מבצעי מכירות) וחלקם בלתי צפויים (מהלכים של המתחרים, שינויים ברגולציה, מגיפה וכו').

מהם המאפיינים הייחודיים של מרכיבי שרשרת האספקה ברשתות קמעונאיות?

מכירות – כל חנות היא יחידת מכירות עצמאית. יש לה את קהל הלקוחות שלה והתנהגות המכירות שלה, המושפעת ממיקומה הגיאוגרפי, גודלה הפיזי ואופי האוכלוסיה אותה היא משרתת. למרות שאותם פריטים נמכרים בכל החנויות, התנהגות הביקושים עשויה להשתנות בין חנות לחנות, ולכן תחזית המכירות הכללית צריכה להיות להתחשב בביקושים מכל הסניפים.

רכש – הרכש ברובו הוא מרכזי, ומתבסס על הביקוש המצרפי של החנויות כולן (כולל חנות אינטרנטית, אם קיימת). מכיוון שכך, הרשת נהנית מכוח קנייה גדול מול ספקיה ומתנאים ומחירים טובים. במקרים בהם נדרש לתת מענה לצורך נקודתי, עשויה הרשת לאשר לחנויות לבצע רכש ישיר של פריטים בודדים מספקים מקומיים ולקבל אספקה ישירה לחנות.

מלאי – המלאי העיקרי של הרשת נמצא במחסן מרכזי (מרלו"ג) ומלאי נוסף הוא הסחורה בכל אחת מהחנויות. חידוש המלאי מתבצע בשני שלבים: לחנויות – ע"י הפצה מהמחסן המרכזי. למחסן המרכזי – ע"י רכש מספקים (או ע"י ייצור). עודף מלאי בדרך כלל עובר לתרומה או נמכר במחיר הפסד ואילו חוסר מלאי מטופל באמצעות העברה בין הסניפים, המהווים מקור למלאי בטחון נוסף.

זמני אספקה – לכל פריט יש 2 זמני אספקה: האחד – מהמחסן המרכזי לחנויות (ימים בודדים). השני – מהיצרן למחסן המרכזי – עשוי להימשך גם חודשים ספורים, בהתאם לזמני האספקה/הייצור של הפריטים, זמני ההובלה והסכמי הרכש מול הספקים (הזמנת מסגרת, קונסיגנציה וכו').

המחיר לצרכן – נקבע באופן אחיד לכל הרשת, כמו גם הנחות ומבצעי מכירות.

שירות – הפריסה הגיאוגרפית של הרשת מאפשרת גישה נוחה וקירבה ללקוחות. פניות הצרכנים לרוב אינן מתקבלות בסניפים עצמם אלא בשירות לקוחות, שהוא מחלקה נפרדת. הצרכן מקבל עזרה בחנות, אך לא יחס אישי.

אתגר חידוש המלאי ברשת חנויות

חישוב ההמלצות לחידוש המלאי מתבסס על ניתוח התנהגות המכירות בעבר בצירוף אירועי מכירות מתוכננים בעתיד (הזמנות לקוח, מבצעי קידום מכירות, חגים וכו'). בניתוח נתונים של חנות אחת – מיד ניתן לזהות מגמה או מחזוריות. ברשת של חנויות – חיזוי הביקושים מורכב יותר, משום שלכל חנות התנהגות מכירות האופיינית לה, המשתנה ומתעדכנת בתדירות גבוהה, במיוחד בענפים המושפעים מעונתיות לאורך השנה.

כאשר בוחנים את המכירות, ישנן 2 אפשרויות לניתוח הנתונים:

  • לפי פריט – הסתכלות רוחבית על התנהגות המכירות של כל פריט בכל חנויות הרשת.
  • לפי חנות – הסתכלות על כל חנות בנפרד וניתוח היסטוריית המכירות של כל הפריטים בה.

לאחר שהוחלט על השיטה לניתוח וחיזוי המכירות, תתקבל תמונה כוללת של הביקושים הצפויים. זו תהווה את הבסיס לתכנית הרכש. להלן 2 עקרונות בסיסיים ליישום במדיניות הרכש של הרשת:

  • נקודת ההזמנה
    • לחנות – מכיוון שחידוש המלאי לחנות מתבצע מהמחסן המרכזי, זמני העברת הסחורה קצרים והגמישות לשינויים גדולה. לפיכך, "נקודת ההזמנה" לחנות לרוב לא תהיה רמת המלאי, אלא תחושב מתוך אופטימיזציה של מערך ההפצה. ברשת חנויות נהוג להעביר סחורה לסניפים בימים קבועים בשבוע, בהתבסס על תכנית ההפצה ומיקומם הגיאוגרפי.
    • למחסן המרכזי – יש לחשב את נקודת ההזמנה עפ"י מדיניות ניהול המלאי, המכירות בזמן האספקה ורמת מלאי הביטחון. בענפים מסויימים (אופנה, למשל) בהם ניתן לבצע העברה בין הסניפים – יש להתייחס למצאי בחנויות הרשת כאל חלק ממלאי הבטחון.
  • גודל ההזמנה –
    • לחנות – הנטייה ברשתות היא לספק לסניפים סחורה בדחיפה, עפ"י המכירות בפועל, כלומר: להשלים את הפריטים שנמכרו. במקרים אלו, גודל ההזמנה הוא כגודל המכירות. חשוב לזכור כי מה שהיה הוא לא בהכרח מה שיהיה, וכדי למקסם את פוטנציאל המכירות יש לבחון מגמות ושינויים בהתנהגות המכירות כמו גם אירועים ומבצעים צפויים. בכל מקרה, אספקות תכופות ומגבלות מקום (הן על המדפים בחנות והן במחסן הצמוד אליהן, אם קיים) מכתיבות חידוש מלאי בכמויות קטנות יחסית.
    • למחסן המרכזי – הכמות המוזמנת למלאי המרכזי היא חיבור הביקושים מכל סניפי הרשת, בהתחשב באילוצים ובשיקולים הבאים:
      1. כמות מינימום להזמנה – לדגם, לצבע, למידה? כל ספק והדרישות שלו. לרכש מרכזי של רשת יש יתרון לגודל (בדר"כ עובר בקלות את מגבלות המינימום) ובמקרים שלא – כדאי לשקול שימוש בהזמנות מסגרת ופיצול אספקות.
      2. גודל אריזה – "מדרגות" הכמות להזמנה (יוגורט מגיע ברביעיות, ברגים מגיעים בשקיות של 50, וכו').
  • זמני אספקה – עפ"י מודל שיני המסור הקלאסי – המכירות במשך זמן האספקה מכתיבות את גודל ההזמנה. בנושא זה יש להביא בחשבון את תחזית המכירות (עונתיות) וכן את השינויים (סטיית התקן) בזמני האספקה, כולל זמני ההובלה, הבדיקות והקליטה למלאי.
  1. אורך חיי המוצר – מכתיב את סבבי המלאי למוצר ומשפיע על תדירות ההזמנה, ובהתאמה – על הכמות המוזמנת. יש להתייחס לאורך חיי המוצר ביחס לזמן האספקה. למוצרי חלב אורך חיים קצר, אך זמן הייצור/האספקה שלהם קצר אף יותר. ומה לגבי פריטי לבוש? גם להם יש אורך חיים (אופנה מתחלפת…) ולעתים זמן האספקה שלהם ארוך מתוקפם…
  2. עלויות – אופטימיזציה של עלויות הרכש: עלות הפקת ההזמנה (משך וכ"א), עלות הובלת הסחורה, עלות חוסר המלאי (הפסד מכירות, הפסד לקוח), עלות אחזקת המלאי ועלות מלאי "מת".

היתרונות של רכש מרכזי מכסים על האתגרים שבמכירות מבוזרות. מכיוון שהרשת מחזיקה מלאי בכמות גדולה – יש לה מקורות זמינים למענה לביקושים בלתי צפויים, והם מקנים לה גמישות ויתרון שאין לחנויות בודדות. עם זאת, היתרון עלול להפוך לחסרון – מכיוון שמדובר בכמויות גדולות – כל טעות קטנה בחיזוי עלולה להסתיים בהפסד גדול. (ניתן להשתמש במערכות מידע מומחיות לחיזוי ביקושים כדי להקטין את הסיכון – נושא נפרד, לפעם אחרת…).

לסיכום

רשת חנויות היא יותר מאוסף של חנויות בודדות ושרשרת האספקה שלה כוללת אתגרים ומרכיבים ייחודיים נוספים שאין במערך פשוט של חנות אחת. איחוד הביקושים מהסניפים והכמויות להזמנה אינו חיבור מתימטי פשוט, כי אם מערכת שיקולים רחבה הנובעת מהקשרים הלוגיסטיים והכספיים בין החנויות. מהי התדירות הנכונה לחידוש המלאי לחנות? כמה מלאי בטחון לשמור? האם לאפשר העברות מלאי בין החנויות? שאלות אלו הן חלק מהשיקולים הנוספים שיש לרשת חנויות לעומת חנות יחידה, והם הקובעים את יעילותה של שרשרת האספקה ורווחיותה של החברה.

 

——–

*אפרת ספרנוביץ, מהנדסת תעשייה וניהול (M.Sc) מומחית בעולמות שרשרת האספקה, בעלת למעלה מ-20 שנות ניסיון מעשי בתחום. מלווה מפעלים ועסקים בשיפור תהליכים והתייעלות, בדגש על ניהול מלאי, ומסייעת להם ליישם מצויינות תפעולית. לפרטים וליצירת קשר: 054-5425769, efrat@safranovich.com, www.safranovich.com

גיליון אוקטובר 2021
מזרחי טפחות עסקים
הארגז מידוף
ק.מ. אנרגיה
קידמה
יאיר לוי – נדל"ן
ד.ט. לוגיסטיק – עגלות
דוד צ'פניק ובניו מלגזות
אדירן דלתות למרלו"גים
מכשירי תנועה
מכשירי תמועה
סלע שירותים לוגיסטיים
ע.ב.מ עבודות ביטון
בוכוולטר אחסנה ושינוע
כרכום מ.א.מ
דילוג לתוכן