אפקו crown
לוגיסטיפלסט
חגי בירן - תכנון מרכזים לוגיסטיים
בירן יעוץ לוגיסטי
מסועי על
טויוטה
ד.ט. גנרטורים
ד.ט. לוגיסטיק
אדירן פתרונות איוורור
אורשר פתרונות לוגיסטיקה
אורשר בונדד
ג'נרל החברה לציוד
ש.ב. פתרונות שינוע
ש.ב. פתרונות שינוע

האם אתם יודעים כמה עולה לכם הכסף שלכם?


מאת: אוריון אבידן*

הגישה הרווחת בניהול מלאי הינה גישה של חיסכון בעלויות – מציאת ספקים זולים יותר, השגת הנחות כמות, ניצול מלא של מכולות וכדומה. כפי שכבר הראנו במאמרים קודמים, לבחירות אלו יש גם השפעה על זמני התגובה של תהליכי המלאי. במאמר זה נבחן את הקשר בין זמני תגובה אלו להצלחה העסקית וננסה לכמת את ההשפעות של החלטות מבוססות זמן על היציבות של העסק, כפי שהיא באה לידי ביטוי בתזרים המזומנים השוטף.

הגדרת תזרים המזומנים

תזרים המזומנים הוא המעקב השוטף אחר כמות המזומן נטו הזמינה לעסק. המזומן נטו הינו, כמובן, הסכום של כלל ההכנסות פחות כלל ההוצאות בתקופה המדוברת. תזרים המזומנים, כמשתמע משמו, הוא פרמטר דינמי ונהוג לנהל אותו ולעקוב אחריו באופן שוטף.

במסגרת הדיווחים החשבונאיים כלול "דו"ח על תזרימי המזומנים". זהו דו"ח מסכם הנותן תמונה סטטית של מצב המזומנים סה"כ במשך תקופה, בדרך כלל תקופה של שנה. ברור לחלוטין שדו"ח זה אינו מסוגל להציג את הדינמיות של מצב המזומנים לאורך התקופה. במאמר זה לא נתעסק בדו"ח אלא בתזרים השוטף עצמו, שכן הוא הכלי התפעולי.

המאמר בא להציג את האפשרות להשתמש בשיקולי תזרים מזומנים כבר בשלב קבלת ההחלטות הניהוליות, על מנת לתת למקבלי ההחלטות מידע רב יותר ולאפשר קבלת החלטות על בסיס מידע זה.

ההשפעה של תזמון הוצאות

לאורך המאמר נשתמש בדוגמאות על מנת להציג את הרעיונות. הנה נתוני ההתחלה הבסיסיים בהם נשתמש:

שני עסקים מעוניינים לרכוש סחורה בשווי K10. תנאי התשלום של הספק הינם 20% מקדמה, 40% לאחר 5 שבועות ו-40% לאחר 10 שבועות. הסחורה תסופק לאחר 4 שבועות ותייצר הכנסה של K2.5 מדי שבוע לאורך 10 שבועות, הכסף ישולם לחשבון העסק מדי 4 שבועות.

על מנת להקל על ה"עלות" התפעולית, כגון פעילות קליטת מלאי, ספירות, סידור וכדומה, עסק א' מזמין את כל הכמות בתחילת התקופה. עסק ב', לעומת זאת, מבצע הזמנה שבועית על פני 10 שבועות.

במבט תזרימי רק על העסקאות הללו תתקבל התמונה הבאה:

בסופו של דבר שני העסקים הגיעו לאותן התוצאות, אותה הרווחיות, ROI זהה ואפילו זמן המחזור של הכסף (הזמן מרגע שמוציאים כסף מהבנק עד שמכניסים כסף לבנק), זהה. את ההבדל היחיד אפשר לראות בתזרים המזומנים:

השטח בין הגרפים מייצג את ההפרש התזרימי. להפרש הזה יש שתי משמעויות:

  1. רמת הסיכון משתנה – ככל שהתזרים גבוה יותר הסיכון קטן, כיוון ששומרים את הכסף אצלנו ובמקרה של אירוע לא צפוי, יכולת ומהירות התגובה, מבחינה פיננסית, טובה יותר.
  2. הוצאות מימון – ככל שהתזרים גבוה יותר הוצאות המימון קטנות, גם אם בסופו של התהליך ההוצאה על הרכישה היא אותה הוצאה.

לכן, מעצם הדחייה של חלק מההוצאה עסק ב' הקטין את העלויות ואת הסיכון שהוא לוקח על עצמו. בנוסף, על ידי הקטנה של מנת המלאי בכל משלוח עסק ב' הקטין משמעותית את צרכי האחסון שלו – בכל שבוע העסק מקבל רק עשירית מהמלאי, כמות המספיקה לשבוע מכירה ולכן נפח המחסן הנדרש במקרה זה הינו עשירית מנפח המחסן שנדרש ע"י עסק א', שמקבל את מלוא המלאי בבת אחת. עסק ב' יכול להקטין את ההוצאה על המחסן או לנצל את הנפח שהשתחרר ליצירת מקורות תזרימיים אחרים ובכך לשפר את התזרים שלו.

עסק א' הצדיק את הריכוז של הקניה בכך שהעבודה באצווה (batch) חוסכת עלויות תפעול. ההיגיון העומד מאחורי טענה זו הוא שכל מטלה נעשית פעם אחת בלבד ובכך יש חיסכון של זמני הכוונון (set-up). אך חיסכון זה יהיה חיסכון אמיתי רק אם נוכל להראות שיש לו השפעה ממשית על ההכנסות או ההוצאות. כלומר, אם הריכוז הלוגיסטי מקטין הוצאות שכן הוא מונע שימוש בשעות נוספות או בשירותי כ"א זמני, מאפשר הקטנת מצבת כח האדם או מאפשר הגדלת מכירות באופן ישיר ומיידי. את כל ההשפעות ההלו ניתן לכמת ולהוסיף לחישוב תזרים המזומנים. לעומת זאת, אם הטיפול הלוגיסטי נעשה ע"י הצוות הקיים ובמסגרת השעות הקיימות בכל מקרה, אין הבדל פיננסי בין החלופות ולכן אין לחיסכון זה משמעות תזרימית.

בדוגמה זו התעלמנו מהעובדה שהגדלת הכמות בהזמנה משפיעה על זמן הייצור ולכן יכולה להשפיע על זמן האספקה. במאמרי מגיליון 122 הסברתי כיצד גודל מנת ההזמנה משפיע על זמני הייצור והראתי שלמנות ייצור גדולות יותר צפוי זמן ייצור ארוך יותר. במקביל, היות וספקים רבים מעוניינים לתמרץ הזמנות גדולות, הם עשויים להשתמש ב"פיתוי" של זמן אספקה מהיר יותר כתמריץ לקבל הזמנות אלו. במקרים אלו הספק עשוי לתת עדיפות להזמנות גדולות ובכך לעכב הזמנות קטנות, למרות שזמן הייצור שלהן קצר יותר. יש לשקול את העובדה שהספק מבטיח לקצר את זמני האספקה למרות שזמני הייצור גדלים בתכנון התהליך הלוגיסטי.

האם כדאי להזמין יותר בתמורה להוזלת המחיר?

מה יקרה אם עסק א' בוחר באופציית הקניה המרוכזת מכיוון שספק מציע הנחה על רכישת כמות?

נשווה בין הגרפים התזרימיים במספר מצבים:

מצב 1: הנחת כמות של 10% בהזמנת כל הכמות יחד

מצב 2: הנחת כמות של 25% בהזמנת כל הכמות יחד

מצב 3: הנחת כמות של 50% בהזמנת כל הכמות יחד

השוואות אלו מראות בבירור כי עסק א' יהנה מהתועלת שבמחיר הרכישה הנמוך יותר רק בסוף התקופה. כמו כן, רק כאשר ההנחה משמעותית מאוד ההשפעה התזרימית מספיק גדולה על מנת להתקרב לאיזון עם התזרים של עסק ב' בתחילת התקופה. כלומר, נדרשת הפחתת עלויות משמעותית ביותר (50% ומעלה) בעת קניה מרוכזת על מנת להשוות את הפרופיל התזרימי שלה לזה של רכישה הדרגתית.
אך פרופיל הסיכון של התזרימים הללו שונה מאוד.

הדגמת ההבדל בפרופיל הסיכון

הבה נבחן מה יקרה לעסקים בדוגמה שלנו אם יתברר להם, לאחר שבועיים של מכירות, כי הביקוש למוצר נמוך מהצפי ב-50% והמכירות השבועיות, בנקודת המחיר שנבחרה, אינן K2.5 אלא K1.25, כאשר אין שינוי בחלון הביקוש למוצר והוא נשאר 10 שבועות.
אם נשאר במצב הקיצון בו סיימנו בסעיף הקודם, בו עסק א' נהנה מהנחת כמות של 50% ביחס לעסק ב' נקבל את התמונה הבאה:

עסק א' רכש את כל הכמות במחיר מופחת בעוד עסק ב' עצר את הרכישות עם קבלת האיתות מהשוק. אמנם התזרים הישיר שנוצר בעסק א' גבוה יותר אך כך גם עודף המלאי. היות ועסק א' רכש את כל הכמות המתוכננת, הוא נותר עם 50% מהכמות שנרכשה (או יוצרה). לעומת זאת, עסק ב' רכש רק 60% מהכמות המתוכננת עד לקבלת האיתות מהשוק ולכן עליו לטפל בעודף של 17% מהכמות שנרכשה (שהם 10% מהכמות המתוכננת).

במבט על שני התזרימים נראה שעסק א' עדיין נהנה מתזרים טוב יותר, אם כי הפער הצטמצם משמעותית:

אך עלינו לקחת בחשבון שהנחת כמות של 50% אינה מקרה שכיח וכן שעסק ב' יכול לפעול להשגת הנחה מקבילה על ידי יצירת הסכם מסגרת. לאור זאת העדיפות של הנחת הכמות, ביחס להקטנת הסיכון, מתבטלת.

נמשיך ונבחן את המקרה ונראה כי החלופות מתאזנות כאשר הנחת הכמות היא 40%:

כלומר, במקרים בהם הנחת הכמות נמוכה מ-40% עסק ב' יהנה מתרומה גדולה יותר לתזרים העסק לכל אורך התהליך, על ידי בחירה בחלופת הרכש היקרה יותר. למעשה המצב של עסק א' גרוע עוד יותר כי יש לקחת בחשבון את עלויות המלאי הגבוהות יותר ואת עלויות הטיפול במלאי העודף.

סיכום ומסקנות

במאמר זה הדגמנו את המשמעות הפיננסית של קבלת החלטות מלאי מבוססות תזרים, הראנו שבמקרים מסוימים שיפור תזרימי יתרום לעסק הרבה יותר מחיסכון עלויות מקומי ברכש ויקטין את הסיכונים הגלומים בפעילות השוטפת.

לאור זאת, ההמלצה היא לשלב ניתוחים תזרימיים באופן קבוע בתהליך קבלת החלטות הרכש. יש לכלול בניתוח, עד כמה שניתן, את כל ההשלכות התזרימיות של כל החלטה, למשל – עלויות שינוע ואחסון מחד והזדמנויות ליצירת עוד מקורות תזרימיים מאידך.

————————-

*אוריון אבידן, מומחית לאיזון מלאי ב-Retail Add-Venture, מסייעת לעסקים וחברות לפתור את בעיית חוסרי המלאי מהמקור וליצור קפיצת מדרגה ברווחים ובריווחיות. הפניות למאמרים הקודמים של אוריון בגיליונות העבר של שרשרת האספקה ניתן למצוא באתר www.add-venture.co.il לפרטים נוספים: orion@retail-add-venture.com, 052-8895051

רוצים להבין את המשמעות של חוסרי המלאי שיש לכם כרגע? הורידו כלי חינמי לניתוח המצב שלכם כאן – https://mailchi.mp/2af8d7f1b789/stockouts

 

גיליון יולי 2021
מזרחי טפחות עסקים
הארגז מידוף
ק.מ. אנרגיה
קידמה
יאיר לוי – נדל"ן
ד.ט. לוגיסטיק – עגלות
דוד צ'פניק ובניו מלגזות
אדירן דלתות למרלו"גים
מכשירי תנועה
מכשירי תמועה
סלע שירותים לוגיסטיים
ע.ב.מ עבודות ביטון
בוכוולטר אחסנה ושינוע
כרכום מ.א.מ
דילוג לתוכן