אפקו crown
לוגיסטיפלסט
חגי בירן - תכנון מרכזים לוגיסטיים
בירן יעוץ לוגיסטי
מסועי על
טויוטה
ד.ט. גנרטורים
ד.ט. לוגיסטיק
אדירן פתרונות איוורור
אורשר פתרונות לוגיסטיקה
אורשר בונדד
ג'נרל החברה לציוד
ש.ב. פתרונות שינוע
ש.ב. פתרונות שינוע

בחרו לשנות

תוכן עניינים

מתוך המשבר העולמי נוצר עולם חדש של הזדמנויות. מודלים עסקיים הומצאו מחדש, שרשראות האספקה נקשרו מחדש, עבודה שהנחנו שנדרשת להתבצע במשרד היא כבר לא עובדה מוגמרת, הדמיון והחשיבה מחוץ לקופסה יצרו אפשרויות עבודה חדשות ומגוונות, היעילות והתוצאות יכולות לשגשג גם לעבודה מרחוק

איציק כהן 2017

מאת: איציק כהן*

מתוך המשבר העולמי מגיע עולם חדש של הזדמנויות. בשנה האחרונה, מודלים עסקיים הומצאו מחדש, שרשראות האספקה נקשרו מחדש, צורת עבודה שהנחנו שנדרשות להתבצע במשרד היא כבר לא עובדה מוגמרת, הדמיון והחשיבה מחוץ לקופסה יצרו צורות עבודה חדשות ומגוונות, הפרודוקטיביות, אנו יודעים כעת, יכולה לשגשג גם מרחוק. בינתיים, הבטחות לפריצות דרך מדעיות חדשות – מביולוגיה סינתטית ועד למידת מכונה – מתממשות לפתע. תרופה שפותחה על ידי בינה מלאכותית (AI) הגיעה לניסוי קליני תוך 12 חודשים בלבד בהשוואה לארבע וחצי שנים שלוקח בדרך הטיפוסית. בתהליך של התמודדות עם אתגרים גלובליים שאפילו המנהיגים בעלי החשיבה קדימה, מהטובים ביותר בעולם, לא חשבו עליהם, ארגונים שפעם התנגדו לשינוי השתנו. 63% מהחברות בעלות הצמיחה הגבוהה התרחקו מהתמקדות במקום שבו אנשים עובדים פיזית ואימצו מודלים של כוח עבודה "פריון בכל מקום". כיצד אנו יכולים לנצל את המומנטום החדש הזה? כיצד אנו מאיצים את החדשנות שהגיע לפתחנו? כיצד אנו מתייעלים בהתאם למציאות הגלובלית החדשה?

  

מגמות ארוכות שנים כמו החשיבות הגוברת של חוויות, אימוץ גדול יותר של ענן ושינויים דרמטיים בדפוסי הקנייה נקטעו, הואצו או התהפכו במהלך מגפת COVID-19 העולמית. עכשיו זה הזמן לנצל את השינויים ולחבק את העתיד. חברות עומדות להרוויח מלהוביל בחשיבה קדימה. במחקר שנעשה בארה"ב הראה כי ארגונים שמשקיעים בקיימות ובטרנספורמציה דיגיטלית הם בעלי סיכוי גבוה פי 2.5 להיות בין העסקים בעלי הביצועים החזקים ביותר של המחר. החלטות שיתקבלו ב-12 עד 18 החודשים הקרובים עשויות לקבוע את ההבדל בין חברות משגשגות לבין מאבק לשרוד בחמש השנים הבאות.

מקור התמונה: faresharesussex.org.uk

 

אותות שיעצבו את העתיד

שישה אותות בלטו כחיוניים להצלחתם העתידית של ארגונים:

  1. למידה מהעתיד: ראו את השינוי לפני שהוא קורה במקום להתמקד בעבר בתובנות, ארגונים מובילים משתמשים בניתוח נתונים ובבינה מלאכותית (AI) כדי לקבל החלטות ולהגדיר אסטרטגיות הצופות את העתיד.
  2. ביזור קבלת ההחלטות: מנהיגים מגיבים לשינוי ולאתגר על ידי דחיפת סמכות קבלת החלטות לאנשים ב"קצוות", תוך הסתמכות על צוותים מרושתים מאוד שמסגולים לפעול במהירות ובזריזות.
  3. מטרה בת קיימא: מעבר ממטרה ממוקדת למטרת פעילה. בתגובה לקריאה לעסקים לשרת בעלי עניין באופן נרחב, ארגונים בונים קיימות למארג הפעילות שלהם – והופכים את האחריות החברתית לברת קיימא.
  4. אספקה לא מאוגדת: לשבור את הגבולות הפיזיים של ההגשמה כדי לענות על צרכי הלקוחות הגדלים למימוש הזמנות מהיר, גמיש, חסכוני ובר קיימא, חברות בונות מחדש את שרשראות האספקה שלהן ומעבירות את הייצור לנקודת הביקוש.
  5. וירטואליות אמיתית: להגדיר מחדש את המציאות והמקום כאשר סביבות וירטואליות משפרות את העולמות הפיזיים שלנו ומגדירות מחדש את תחושת המקום שלנו, ארגונים חדשניים יוצרים דרכים חדשות לאנשים לעבוד, לצרוך ולחבר.
  6. השיטה המדעית החדשה: להפוך לחברה מדעית ככל שהשיבוש המדעי יאפשר יצירת מוצרים ושירותים טובים יותר, זולים יותר ובר קיימא יותר, חברות מובילות יהפכו לחברות מדעיות ויפעילו מדע כדי להתמודד עם האתגרים הבסיסיים בעולם.

כל ששת האותות מציגים הזדמנויות – ותמריצים – לאמץ שינוי ולמצוא דרכים חדשות לצמוח.

 

במאמר זה, אנו מסבירים אותות אלה – ההתפתחות שלהם, השפעתם והפרספקטיבה על האופן שבו ארגונים מגיבים בצורה הטובה ביותר

 

המכ"ם החיוני שמנהיגים צריכים לראות ולחבק כדי לתפוס את העתיד

איתות מס 1: למידה מהעתיד

במקום להתמקד בעבר בתובנות, ארגונים מובילים משתמשים בניתוח נתונים ובבינה מלאכותית (AI) כדי לקבל החלטות ולהגדיר אסטרטגיות שמצפות טוב יותר את העתיד.

ארגונים לוכדים ערכות נתונים חדשות – נתונים בזמן אמת בתוך ומחוץ לשרשרת הערך – ומשתמשים בבינה מלאכותית כדי לזהות דפוסים, לצפות אתגרים עתידיים ולקבל החלטות טובות יותר לטווח הארוך. אנו קוראים לגישה משופרת זו לקבלת החלטות "למידה מהעתיד".

למידה מהעתיד ממפה סיכונים פוטנציאליים קדימה ופותחת הזדמנויות צמיחה. לדוגמה, MYbank הסינית משתמשת בבינה מלאכותית כדי לבחון יותר מ-3,000 משתנים בזמן אמת כדי לחזות את כדאיות האשראי של ארגונים קטנים ובינוניים (SMEs). לאחר שעסק באמצעות הטלפון הנייד פונה MYbank ומבקש הלוואה ללא בטחונות , לחברה לוקח פחות משנייה אחת לאשר או לדחות את הבקשה. למרות ש-80% מלקוחות MYbank הם לווים בפעם הראשונה ללא היסטוריית אשראי, שיעור ברירת המחדל של החברה הוא 1% בלבד – לעומת ממוצע של 2.75% למתחרותיה.

ענקית המסחר המקוון JD.com שיחזרה את האלגוריתמים שלה כדי להסתמך פחות על נתונים היסטוריים ויותר על ניתוח נתונים בזמן אמת ומדיה חברתית. התוצאה: המלצות מוצר רלוונטיות יותר ללקוחות (כלומר, כאשר לקוח קונה מסכות, יציעו לו חומר חיטוי לידיים, ולא תרופות ).

ארגונים המפתחים יכולות צופות פני אדם משרתים את לקוחותיהם טוב יותר ומנצחים בשוק. למידה מהעתיד מאפשרת לארגונים לקבל החלטות מהר יותר ולעצב מחדש כראוי את העתיד.

מה לעשות?

הישארות בסטטוס קוו, מבנים ארגוניים מפוזרים וקבלת החלטות מסורתית מגבילים ארגונים ללמוד מהעתיד ולאמץ שינוי. כדי להשתחרר מאילוצים אלה, הארגונים צריכים:

  • תכנן מגוון רחב יותר של אפשרויות עתידיות: להסיר את הרגלי העבר ואת דפוסי החשיבה התרבותיים הישנים. נקוט בגישה של "גיליון נקי" לתכנון דינמי. התבסס על תובנות אינדוקטיביות המונעות על-ידי בינת מלאכותית המאפשרות להתאים תוכניות בזמן אמת. חשוב באופן יצירתי על העתיד.
  • נקוט בגישה רחבת זווית לשימוש בנתונים: לעקוב אחר מאות, אפילו אלפים, של משתנים. טפחו מערכות אקולוגיות של נתונים פתוחים ושיתופיים.
  • הפוך את הלמידה מהעתיד ליכולת ליבה: מעבר ממקבל החלטות מבוסס ניסיון מלמעלה למטה לקבלת החלטות מונחית נתונים, מלמטה. אפשר לעובדים להגדיל את שיקול דעתם ואת האינטואיציה שלהם עם המלצות אלגוריתמיות.

 

איתות מס' 2: נדחף לקצה

מנהיגים מגיבים לשינוי ולאתגר על ידי דחיפת סמכות קבלת ההחלטות לאנשים ב"קצוות", תוך הסתמכות על צוותים מרושתים מאוד לפעול במהירות ובזריזות כדי להתפרס ולהתבסס ברחבי העולם, נטפליקס דחפה את קבלת ההחלטות לשולי הארגון שלה – ללמוד, להתנסות וליצור תוכן עבור שווקים מקומיים. גישה זו אפשרה לנטפליקס לפתח רגישות חסרת תקדים להעדפות מקומיות ולהתאים את עצמה במהירות לטעמם של הלקוחות. הזריזות העולמית השתלמה יפה – בשנת 2020, 83% מהמנויים החדשים של נטפליקס היו מחוץ לארצות הברית וקנדה.

נטפליקס היא דוגמה אחת למה שאנו מכנים "ארגון קצה". ארגוני קצה ממנפים את עקרונות מחשוב "הקצה", צורה מבוזרת של חישוב ואחסון נתונים שמזרזת את העיבוד על ידי קירוב המודיעין לנקודת השימוש. ארגוני קצה נוצרים על ידי העברת קבלת ההחלטות לקצה, שבו צוותים מחוברים באמצעות רשתות. צוותים אלה מוסמכים להחליט כיצד לארגן, לעבוד, לעמוד ביעדי החברה ולספק את המשימה, תוך אופטימיזציה לביצועים מקומיים. למרות שארגונים רבים שואפים זה זמן רב להפוך לארגוני קצה (organization Edge) ,המבקשים "לחשוב באופן גלובלי אך לפעול באופן מקומי", כעת בזכות מספר גורמים שמתיישרים ניתן להפוך את Edge למציאות רבת עוצמה. שיפורים נרחבים בטכנולוגיות אפשרו קישוריות רבה יותר וזרימות מידע מנוהלות באופן מאובטח, ועזרו לארגונים להתגבר על אילוצי המרחק.

המגפה העולמית – שעוררה את הניסוי בקנה מידה הגדול ביותר בעבודה מרחוק – הראתה שניתן לשתף פעולה היטב מרחוק. בינתיים, פיצול אזורי גובר ושינוי העדפות הצרכנים הפכו את התנועה של סמכות קבלת ההחלטות לקצוות לא רק אפשרית, אלא הכרחית. ארגוני קצה ממנפים את עקרונות מחשוב הקצה, צורה מבוזרת של חישוב ואחסון נתונים שמאיצים את העיבוד על ידי קירוב האינטליגנציה לנקודת השימוש.

למה זה משנה ?

כאשר חברות מעצימות את הקצוות שלהן לקבל את רוב ההחלטות התפעוליות היום יומיות, הן משחררות את המטה שלהן כדי להתמקד בהחלטות אסטרטגיות מרכזיות. יישום ההיגיון של מחשוב קצה על דגמי הפעלה מציע ערך רב והזדמנויות:

  • לנהל טוב יותר של הסיכונים הכרוכים בשווקים מפוצלים
  • להגיב מהר יותר לשינוי העדפות מקומיות

ארגונים מצפים שהמסחר יתארגן עוד יותר בשנים הקרובות.

במקביל, דינמיקת נאמנות הצרכנים השתנתה. כיום האתגר לארגונים הוא לא רק שהעדפות הלקוח אינן ודאיות; אלא גם שההעדפות משתנות באופן שונה בשווקים שונים. ארגונים הדוחפים את סמכות קבלת ההחלטות לקצוות יהיו במיקום הטוב ביותר כדי לעמוד בשינויים מתמשכים אלה.

מה לעשות?

הצורך בהתאמה ובמהירות ― תוך ניהול יעיל של עלויות לא יסתיים בחלוף המגיפה. כדי להמשיך, יש לבנות ארגונים לשינוי.

יותר מתמיד, יכולת הסתגלות ומהירות חיוניות להצלחה. כדי להתקדם לעבר "הקצה", ארגונים צריכים להתמקד בשלושה דברים:

  • עבוד שטוח כדי להעצים את הקצה: בנה את הארגון שלך כדי להפוך אותו לשטוח ומהיר יותר. התרחקו מהיררכיות לעבר רשתות של צוותים מועצמים ורב תחומיים המתמקדים בתוצאות הלקוח. ככל שהסביבות העסקיות הופכות מורכבות יותר, חברות רבות ייצרו מבנים ארגוניים מורכבים באופן דומה. ארגוני קצה בנויים בדרכים שהופכות אותם לשטוחים ומהירים יותר. הם מתרחקים מהיררכיות קונבנציונליות לעבר מבנים מרושתים הבנויים סביב צוותים רב תחומיים מוסמכים שבמרכזה הגעה ל תוצאות .
  • לקרב את קבלת ההחלטות לקצה: הקצה ככל שאפשר את רוב קבלת ההחלטות באופן מקומי כדי לתת לעובדים בסוכנות הקצה אחריות על פעולות שהם צריכים לבצע. – כשהם מצוידים ובמיקום הטוב ביותר. המגיפה הדגישה מה אפשרי כאשר ההחלטות מתקבלות במהירות. על ידי האצלת הרוב הגדול של ההחלטות שיתקבלו באופן מקומי ככל האפשר, ארגונים יתנו לעובדים בקצה את הסמכות ואחריות .
  • תן מרווח לאנשים בקצה: סדר מחדש את כוח העבודה שלך. השתמש בטכנולוגיה כדי לצייד את העובדים שלך לקחת על עצמם תפקידים מורכבים יותר שיעצימו את הצוותים הרב-תחומיים שלך וישפרו את הביצועים שלהם.

עיצוב מבנה ותהליכי קבלת החלטות מחייב חשיבה מחודשת על כישורי כוח העבודה. המעבר לצוותים רב תחומיים מוסמכים מחייב אנשים לקחת על עצמם תפקידים מורכבים יותר המשלבים משימות שפעם ביצעו אנשים בשני תפקידים מסורתיים או יותר.

האם ארגונים יכולים להתקדם יותר מדי לקצה?

מה אם ערכים מקומיים יתנגשו באופן משמעותי בין אזורים, או יתנגשו בערכי הליבה הארגונית עצמה? זוהי פעולה מאזנת.

ביזור מוגזם, או מהיר מדי עלול לגרום למטה לאבד שליטה אסטרטגית בחברה. לא כל העובדים ירגישו בנוח לפעול בסוג כזה של מבנה ארגוני. להיות "ארגון קצה" מצליח דורש לדעת היכן, וכיצד למטב את השליטה תוך כדי תיאום עם קצוות הארגון וחובת שמירה על תקשורת ברורה עם המַטֶה.

להתחיל בקטן

כדי להימנע ממלכודות אפשריות, ארגונים עשויים להתנסות תחילה בשינויים בקנה מידה קטן ובאזורים שונים לפני הצגת שינויים בקנה מידה גדול. כאשר נטפליקס החלה להתרחב מעבר לארצות הברית, היא עשתה זאת לראשונה בקנדה, שוק סמוך ודומה תרבותית. נטפליקס טיפחה את היכולות להתאים את הפלטפורמה שלה להקשרים מקומיים, לפני שקפצו לשווקים שונים בצורה חדה מהשוק האמריקאי.

מקור התמונה: itchronicles.com

איתות מס' 3: מטרה בת קיימא

בתגובה לקריאה לעסקים לשרת בעלי עניין באופן נרחב, ארגונים בונים קיימות למרקם הפעילות שלהם והופכים את האחריות החברתית לברת קיימא BlackRock, מנהל הנכסים הגדול בעולם, ביקש מחברות להציג תוכנית כיצד המודל העסקי שלהן יתאים לכלכלה נטו-אפסית. הפעולה של BlackRock משקפת קונצנזוס גובר כי האינטרסים של הקהילה והמשקיעים מיוצגים בצורה הטובה ביותר על ידי ארגונים המתמקדים ביצירת ערך רב מימדי לטובת כל בעלי העניין, לא רק עבור בעלי המניות.

ארגונים רבים מדברים על מטרה, מיקרוסופט היא דוגמה אחת כזו. החברה נחשבת לשחקנית מובילה ועקבית ביצירת ערך לכל בעלי העניין, ולא רק לבעלי המניות. מיקרוסופט משלבת את מטרתה ליצור ערך רב מימדי בליבת המודל העסקי שלה, בפיתוח מוצרים ושירותים רווחיים ובר קיימא שהופכים אנשים ואת כדור הארץ לטובים יותר. החברה מדווחת על התקדמותה, ומאפשרת לבעלי העניין להעריך את הצלחתה בהשגת מטרותיה, והיא מטמיעה את מחויבותה למטרה במבני הממשל, במדיניות התאגידית ובתהליכיה. מיקרוסופט הופכת את משימתה ליצור ערך רב מימדי לחלק מ"חווית החיים" של כל מי שעובד בחברה, ולא רק המנכ"ל ומנהיגיו הבכירים.

מה לעשות?

כדי לעבור ממטרה לקיום מטרה, ארגונים צריכים לעשות שלושה דברים:

  • להבהיר: למצוא מטרה ולהתחייב אליה. זהה והעבר את מטרתך. במידת הצורך, שנה את הנחיות המשילות כדי לטעון בבירור עליונות בעלי העניין.
  • למדוד: לשים ערך על המטרה שלך. תסתכל מעבר לתשואה לבעלי המניות כדי למדוד את התשואה לבעלי העניין. עקוב אחר ביצועי ה- ESG- – environmental, social and corporate) ESG) שלך וחשוף אותו בפומבי.
  • לנהל: הנדס דין וחשבון ברחבי המערכת האקולוגית שלך. הטמע מטרה בליבת הארגון שלך ובמערכת האקולוגית שלו. הפוך את הדרקטוריון ושדרת הניהול שלך מחויבים למטרה. לפתח תמריצים לעובדים ולשותפים שיעזרו לך לקדם את המשימה שלך.

 

איתות מס' 4 : אספקה לא מאוגדת

כדי לענות על צרכי הלקוחות הגדלים למימוש הזמנות מהיר, גמיש, חסכוני ובר קיימא, חברות בונות מחדש את שרשראות האספקה שלהן ומעבירות את הייצור לנקודת הביקוש.

המגפה העולמית שינתה את ניהול שרשרת האספקה. וולמארט, אמזון ו-Instacart שכרו יחד יותר ממיליון עובדים בארצות הברית כדי לענות על הביקוש החדש והגואה. כתגובה ל-COVID-19 שנוצרה חברת הייצור הזריזה 3YOURMIND התאימה את עצמה לבקשות מבתי חולים אשר נתקעו ללא ציוד רפואי וייצרה חוות מקומיות של מדפסות תלת-מימד. Sysco, ענקית הפצת שירותי מזון, בנתה שרשרת אספקה חדשה תוך פחות משבוע כדי לשרת חנויות מכולת.חברות המציאו מודלים עסקיים חדשים כדי לענות על הביקוש המשתנה.

בתוך האצה זו של חדשנות, הלקוחות דורשים שהמקור יהיה קרוב יותר לנקודת המכירה, עם אפשרויות בנות קיימא. הארגונים הטובים ביותר הופכים שרשראות אספקה ליניאריות מרכזיות לרשתות מבוזרות המשתמשות בייצור לפי דרישה. אנו קוראים לסוג החדש הזה של שרשרת אספקה "אספקה בלתי מאוגדת". מנהלים הצביעו על אילוצים פיזיים, כגון צווארי בקבוק בתשתיות קרקעיות, אורך שרשראות האספקה והפצה גיאוגרפית של הלקוחות כשלושת החסמים המובילים לעמידה בציפיות המשתנות של הלקוחות. בתגובה, ארגונים עורכים מגוון ניסויים ששוברים את הגבולות הפיזיים הללו, מנתקים את שרשראות האספקה שלהם ממרחק, תשתיות קרקע, אריזה ומלאי מבוזבז. חברת הבנייה הסינית Winsun החלה לייצר רכיבי בנייה באמצעות הדפסה בתלת-ממד במיקום – מה שמאפשר להנהלה להפחית באופן דרמטי חומרים ועבודה וגם להתרחב במהירות ל-10 מדינות. חברות אחרות מספקות יותר הזמנות מאתרים קטנים יותר. וולמארט, למשל, מרחיבה את מרכזי המימוש הזעיר שלה, שהם מחסנים מודולריים בגודל 20,000 מ"ר שנבנו בתוך חנויות קיימות או נוספו, לעומת מחסנים עצמאיים מסורתיים גדולים פי 20 ואף יותר. חברות אחרות המתמקדות בקיימות כמו איקאה בוחנות מודלים עסקיים של מוצרים בשירות. לקוחות קונים גישה לרהיטים על בסיס מנוי, ואיקאה שומרת על הבעלות על המוצרים וחומרי הגלם לשימוש עתידי.

מה לעשות?

שבירת הגבולות הפיזיים של שרשראות האספקה שלהם מאפשרת לארגונים לעשות יותר עם פחות ולעמוד בציפיות הגוברות של הלקוחות למימוש הזמנות חסכוניות וגמישות. כדי להשיג זאת, ארגונים צריכים לתעדף שלושה דברים:

  • להגדיר מחדש את מטרת התשתית הפיזית: הגדיר מחדש את התפקיד של כל צומת ברשת המימוש שלך.
  • לחשוב מחדש על רשתות אספקה. לעבוד עם שותפים: כגון שליחים מקומיים וחברות משלוחים לפי דרישה, כדי לשפר את הביצועים הכוללים של שרשרת האספקה.
  • לעצב מחדש מוצרים ושירותים: ליישר את עיצוב המוצר שלך עם שרשראות אספקה לא מאוגדות. עצב תוך התחשבות בשימוש חוזר ובשחזור – תוך שימוש בחומרים פשוטים יותר הניתנים למיחזור.

מקור התמונה: www.chronicle.com

 

איתות מס' 5: מציאות וירטואלית אמיתית

כאשר סביבות וירטואליות משפרות את העולמות הפיזיים שלנו ומגדירות מחדש את תחושת המקום שלנו, ארגונים חדשניים יוצרים דרכים חדשות לאנשים לעבוד, לצרוך ולחבר. ארגונים חדשניים פועלים לשילוב עולמות וירטואליים ופיזיים, כדי לבנות את מה שאנו מכנים "וירטואליות אמיתית". ככל שהאינטגרציה הזו מתרחשת, עולמות וירטואליים יהפכו יותר ויותר מציאותיים, חדורים בתחושה גדולה יותר של הפיזי. לדוגמה, OVR Technology, חברת "מציאות מדומה בתחום חוש הריח", פיתחה מכשירים לניחוח מסכות הפולטים חלקיקי ריח. משתמשים שעוברים, למשל, בפארק וירטואלי עם אוזניות המציאות המדומה של OVR יכולים להריח דשא ופרחים שילוב העולם הפיזי עם ממשקים וירטואליים ייצור כל מיני חוויות משופרות. אצטדיון דויטשה פוטבול ליגה, המפעילה את הבונדסליגה הגרמנית, שיתפה פעולה עם וודאפון כדי לפתח אפליקציית מציאות רבודה לאוהדים באצטדיון, על סטטיסטיקות וניתוח משחקים בזמן אמת. המטרה היא להעניק לאוהדים שנמצאים פיזית במשחק חוויה עשירה עוד יותר מעולמות פיזיים ונריואליים משולבים מאשר הצופים בבית. עולמות פיזיים וירטואליים משולבים מאפשרים לחברות להעשיר את חוויית הלקוח ולספק ערך רב יותר.

מה לעשות?

כדי לנצל את ההזדמנויות שמציאות וירטואלית )Real Virtualities ) מציעים, ארגונים צריכים להתמקד בשלושה דברים:

  • לחשוב מחדש על יתרון תחרותי.

שקול כיצד המעבר הווירטואלי משנה את האופן שבו אתה מתחרה – ועם מי אתה מתחרה. הצע ללקוחותיך חוויות משופרות באמצעות סביבות וירטואליות ופיזיות משולבות. זהה הזדמנויות להרחיב יישומים אלה לשווקים חדשים לחלוטין.

  • ליישם הזדמנויות חדשות.

הערך כיצד הכישרון שלך בתחומים רבים – ממכירות, שיווק, חשבונאות ועד מחקר – יכול לפעול בצורה הטובה ביותר בעולם של וירטואליות אמיתית. כוון מחדש את השקעות החדשנות והתהליכים שלך, תוך התייחסות הן לטכנולוגיות ליבה כמו VR והן לתשתית בסיסית כמו קיבולת רשת.

  • להישען על שותפים למערכת אקולוגית.

הזמן את השותפים שלך, בהתאם למומחיות שלהם, לחשוב מחדש ולחדש איתך.

 

איתות 6: השיטה המדעית החדשה.

ככל שהשיבוש המדעי יאפשר יצירת מוצרים ושירותים טובים יותר, זולים יותר ובר קיימא יותר, חברות מובילות יהפכו לחברות מדעיות – ויישמו את המדע כדי להתמודד עם האתגרים הבסיסיים בעולם. כאשר מגפת COVID-19 פגעה, החוקרים ריצפו את הגנום של הנגיף בתוך שלושה ימים. זמן קצר לאחר מכן, חיסוני mRNA היו מרוצפים בתוך יומיים בלבד. מדענים רבים אופטימיים כי הטכנולוגיה שמאחורי mRNA תשנה את הרפואה באופן רחב יותר, עם עבודה מתבצעת ליצירת חיסונים למלריה ומחלות זיהומיות אחרות. חדשנות מדעית נמצאת בראש סדר היום של הממשלות והעסקים. ברבעון השני של 2020, לראשונה מזה למעלה מעשור, חברות אמריקאיות הוציאו יותר על תוכנה ומו"פ מאשר על נכסים קבועים אנו מאמינים שההתמקדות של היום במדע היא רק רמז למה שצפוי לבוא. חברות שמאמצות את המדע עונות על דרישות השוק ועונות על צרכי האנושות באופן בר קיימא יותר. מזון, למשל, יכול כעת להיות מתוכנן מהמולקולה, במקום לפרק ולשחזר מוצרי מזון בתפזורת, כמו בעיבוד מזון מסורתי. חברות כמו Impossible Foods מראות מה אפשרי. מבלי להתפשר על הטעם, ההמבורגרים הצמחיים של החברה, המבוססים על שמרים מהונדסים גנטית, משתמשים בפחות מים ואדמה בהשוואה להמבורגרי בקר קונבנציונליים.

חומרים ביולוגיים מבטיחים באופן דומה להחליף את הייצור עתיר הפחמן של מוצרים החל מדשנים ועד פוליאסטר. קחו בטון לדוגמא – החומר הנצרך ביותר בעולם. מרכיב הליבה של בטון, מלט, מהווה 8% מפליטות הפחמן הדו-חמצני העולמיות. ביומסון שבסיסה בארה"ב משתמשת במיקרואורגניזמים כדי לגדל חומרי בנייה מבוססי ביו-מלט שמבטלים פליטות. הבטון של החברה חזק פי שלושה מבלוקים מסורתיים של בטון ובעל תכונות ריפוי עצמי: המיקרואורגניזמים בחומרים מזינים ממקורות ביו-מלט מסביבתם, כגון מי ים, כדי למלא סדקים כאשר הם מתפתחים בחומר הבנייה. חברות חייבות ללכת מעבר לטכנולוגיות הדיגיטליות המוכחות של היום כדי לחדש בגבולות הבאים של המדע. שילוב התקדמות מכל רחבי המדעים הוא אתגר הנדסי וארגוני גדול בהרבה מפתרונות דיגיטליים טהורים. המדע תלוי במחקר יסודי, כמו גם במיומנויות, ידע ותשתיות נדרשים. בעשור האחרון הפכה כל חברה לחברה דיגיטלית. בעשורים הקרובים, כל חברה תצטרך להפוך לחברה מדעית.

מה לעשות?

"השיטה המדעית החדשה" מחייבת ארגונים ליישם פריצות דרך בעולם האמיתי הרבה יותר מהר. כדי לעשות זאת, חברות צריכות לתעדף שלושה תחומים:

  • הסתכלו בצורה אחרת על תהליך העיצוב-בניית-מבחן-ללמוד.

החלו בינוי על דרישות המוצר כדי לזהות עיצובים אופטימליים. שילוב אלגוריתמים של למידת מכונה עם רובוטיקה, ניתן לסנתז, לבנות, לבדוק ולחדד במהירות יחסית וביעילות.

  • פתח כדי להניע את המערכת האקולוגית קדימה.

רדוף אחר מודלים חדשים של שיתוף פעולה המשתרעים על פני המדעים ומתבססים על המומחיות של סטארט-אפים, אוניברסיטאות, סוכנויות ממשלתיות וחברות אחרות.

  • הפחת סיכונים באמצעות רכבי השקעה אלטרנטיביים.

חפש מגוון רחב יותר של שותפי השקעה. חדשנות מדעית דורשת תשתיות, כישורים, משאבים שונים – ויכולת מימון גדולה יותר לאורך פרק זמן ארוך יותר.

 

כיצד להשתמש באותות אלה?

ארבעה שלבים בסיסיים יעזרו לך להעריך מה המשמעות של האותות עבורך וכיצד לעצב את התגובה שלך, לפעול במהירות ולמטב את השינוי.

  • להעריך

התחל על ידי הבנת המשמעות של האותות עבור העסק שלך. עד כמה חזקים האותות בתעשייה ובשווקים הגיאוגרפיים שלך? האם הם יעבירו מקורות של יתרון תחרותי? האם בריכות הרווח הקיימות יתייבשו ואחרות ייווצרו? לאילו חלקים בארגון שלך יש את ההשפעה הגדולה ביותר? אמץ גישה מובנית כדי להעריך את ההשפעה על חלקים שונים של העסק שלך, מלקוחות ומתחרים למאזן שלך. זקק תובנות על נקודת מבט משותפת המודיעה כראוי לצוות ההנהגה, תוך הדגשת סוגיות מרכזיות, אי-ודאויות קריטיות והחלטות בסיסיות שיש לקבל. לדון בפתיחות ולהעריך באופן מציאותי את הבחירות הזמינות, לעודד דעות מתנגדות שנראות מעבר למובן מאליו כדי לדמיין את מלוא רוחב ההזדמנויות והסיכונים הפוטנציאליים שהאותות יוצרים.

  • לעצב

עצב את התגובה האסטרטגית שלך לאותות, התיישרות ותקשורת של תוכנית כיצד לבנות את עתידך. כיצד ינצל הארגון את האותות? לאיזה עתיד הארגון שלך רוצה להיבנות – וברמה גבוהה, כיצד הוא יגיע לשם ממקומו הנוכחי? מה, אם בכלל, יש צורך בשינויים רחבים במודל העסקי ותפעול שלך כדי לתמוך באסטרטגיה? נקודות החלטה אלה דורשות בחירות ברורות לגבי כיוון אסטרטגי שיכול לנווט ולהעצים את הצוותים שלך כדי להחיות את התוכנית שלך. יש לבחון את הבחירות מול יוזמות קיימות, ולקבוע מה יש להאיץ, להמשיך כמתוכנן או לעצור.

  • להגיב

הגב לאותות באמצעות ביצוע מהיר – ואיטרציה עקבית – של התוכנית האסטרטגית. זהה מנהיגים בתוך הארגון שמניעים את התגובה לאותות ויחייב אותם לתת דין וחשבון על ביצוע. תגובות אסטרטגיות מדורגות לאותות ולתהליך התכנון שלך. הקצאה מחדש של משאבים ביחידות עסקיות, כך שלצוותים תהיה גישה למה שהם צריכים כדי להגיב ביעילות. לאחר מכן, צוותים בשולי הארגון שלך צריכים לבחון פעולות שלדעתם יבינו את הכוונה האסטרטגית של המנהיגות. בהתבסס על הממצאים שלהם, צוותים יכולים להתאים את הפעולות שלהם כדי למטב את מטרות הארגון שלך ולשתף את התובנות שלהם.

  • לחזק

יישם מדידות ברורות ותמריצים כדי לעודד שינוי. עקוב אחר האפקטיביות של התגובות שלך לאותות. חפש כל הזמן אינדיקטורים שהאותות צוברים או יורדים בכוחם. קשר אינדיקטורים אלה בחזרה לאסטרטגיות ופעולות ספציפיות – המפרט כיצד רמות שונות של עוצמת האות מציינות כיצד ומתי תגובות מסוימות צריכות להתחיל ולהסתיים. הזן את התובנות שהשגת בהערכות מחדש של האותות והאסטרטגיות המתפתחות של הארגון שלך.

מקור התמונה: www.freevector.com

 

מה עוד יעצב את העתיד העסקי שלך?

היום

איתותים לשינוי עסקי שכבר מעצבים מחדש את העסק

  • מיומנות במהירות: ארגונים בונים מיומנויות חדשות בקרב כוח העבודה שלהם, כמו צורות מסורתיות יותר של עבודה (למשל, קופות) להיות מיושן.
  • ממקומות לחללים: ארגונים בוחנים מחדש את הנכסים הפיזיים שלהם, שכן התנהגויות חדשות כמו עבודה מרחוק משפיעות על מתי וכיצד אנשים משתמשים במיקומים פיזיים (למשל, משרדים, פארקים, חנויות).
  • ספר לי עוד: ארגונים שקופים יותר לגבי הפעולות שלהם (למשל, מיקור מוצרים, בטיחות), כאשר אנשים מחפשים יותר ויותר בהירות מארגונים שהם מקיימים איתם אינטראקציה וביטחון.
  • מנכ"ל כמדינאי: מנכ"לים חייבים לענות לדרישות של בעלי עניין מרובים, במיוחד עבור מעורבות בנושאי ESG.
  • הכפלת הגיוון: ארגונים פועלים לייצר מנהיגות ושיתוף העובדים בכל הקבוצות שאינן מיוצגות כראוי, תוך הכרה בקשר זה של גיוון, הכללה והצלחה פיננסית.
  • שובו של "פותר הבעיות": כדי לפתור בעיות מורכבות חוצות תעשיות, ארגונים מפתחים יותר עובדים עם כישורים גמישים ורחבי טווח במקום יכולת טכנית צרה.
  • נתוני סחר הוגן: ארגונים מגיבים לדרישות הלקוחות לפרטיות על ידי פיתוח מודלים עסקיים חדשים המגבילים את השימוש בנתוני לקוחות ומספקים החזר ברור לנתונים בהם הם משתמשים.
  • חברה כמטפלת: ארגונים מרחיבים דרכים לתגמל עובדים, קייטרינג לא רק לצרכים הכספיים שלהם אלא גם לצרכים שלהם סביב בריאות נפשית ופיזית, תכלית חיים, ויכולת תעסוקה.
  • כלכלת אפס בעלות קבועה: ארגונים מתחברים ליתרונות הדיגיטציה באמצעות מודלים של "כשירות" כדי להפחית את העלויות הקבועות שלהם, או כדי להחליף את העלויות הקבועות שלהם בחלופות בעלות משתנה.
  • כוח העבודה של ביצועי שיא: כדי לייעל את הפרודוקטיביות, ארגונים משקיעים בטכנולוגיות המשפרות את הביצועים הקוגניטיביים והפיזיים של עובדיהם.

 

מחר

איתותים לשינוי עסקי שישפיע על ארגונים בשלוש השנים הקרובות

  • מעבודה מרחוק ועד לנוכחות וירטואלית: ככל שעבודה מרחוק תהפוך לנורמה, ארגונים יאמצו וישלבו סביבות עבודה וירטואליות, שעוצבו על המציאות (למשל, תאומים דיגיטליים, מציאות רבודה, מציאות מדומה).
  • לידה מחדש של איש מכירות: ארגונים יגדירו מחדש את התפקידים של אנשי מכירות, ערכות הכלים שלהם, ואת הכישורים שלהם כדי להגיב למעבר למכירת B2B מקוונת
  • קולקטיבציה חדשה– ארגונים יחלקו מגוון רחב יותר של משאבים זה עם זה, מאנשים ועד תשתיות ועד לאתרי ייצור, כדי לשרת את לקוחותיהם בצורה טובה יותר, מהירה יותר וחסכונית יותר.
  • צירוף מחדש של הלא מאוגד: ארגונים יאגדו את ההיצע שלהם, כדי לנצל את התיאבון הצרכני הגובר לפשטות וקלות.
  • תשתיות רב תכליתיות: ארגונים יעצבו מחדש את התשתית הפיזית שלהם (למשל נדל"ן, מפעלי ייצור) כדי להשתמש בה למטרות מרובות. זריזות בהוצאה לפועל תהיה המפתח.
  • שינוי המשמר: שירות כוח עבודה רב-דורי מגוון מבחינה תרבותית וגיאוגרפית, ארגונים ישקלו מחדש את גישתם לפיתוח מנהיגות.
  • היכולות הן התעשיות החדשות: ארגונים יגדירו מחדש את הנופים התחרותיים שלהם סביב יכולות ושירותי ליבה, ולא השתייכות היסטורית לתעשייה.
  • יצירה מחודשת של כלכלת החלטורה: ארגונים יטפחו על כלכלת החלטורה (למשל, עובדי פלטפורמת שיתוף נסיעות, קבלנים עצמאיים) כדי להעסיק יותר אנשים עם כישורים יצירתיים וטכניים.
  • החברה נטולת החיצוניות: ארגונים יעברו את ביטול פליטות הפחמן שלהם, בניהול מכוון של ההשפעות שיש לפעילותם על החברה והעולם, במיוחד הקשורות למגוון הביולוגי, לבריאות הנפש ולצדק חברתי.
גיליון אוקטובר 2021
מזרחי טפחות עסקים
הארגז מידוף
ק.מ. אנרגיה
קידמה
יאיר לוי – נדל"ן
ד.ט. לוגיסטיק – עגלות
דוד צ'פניק ובניו מלגזות
אדירן דלתות למרלו"גים
מכשירי תנועה
מכשירי תמועה
סלע שירותים לוגיסטיים
ע.ב.מ עבודות ביטון
בוכוולטר אחסנה ושינוע
כרכום מ.א.מ
דילוג לתוכן