ארד אחסון ושינוע
אפקו crown
אלטרון
לוגיסטיפלסט
חגי בירן - תכנון מרכזים לוגיסטיים
בירן יעוץ לוגיסטי
איגל מלגזות ולוגיסטיקה
מסועי על
טויוטה
ד.ט. גנרטורים
ד.ט. לוגיסטיק
אדירן פתרונות איוורור
אורשר פתרונות לוגיסטיקה
אורשר בונדד
ג'נרל החברה לציוד
ש.ב. פתרונות שינוע
ש.ב. פתרונות שינוע
דנגוט מחשבים
דנגוט פתרונות למרלו"ג

קביעת אסטרטגיה בארגונים מבוססי מלאי

תוכן עניינים

מאת: אוריון אבידן*

בגיליון הקודם דנו בהחלטות ניהוליות, בחירה בין חלופות ובצורך בכלים טקטיים מתאימים על מנת לקבל החלטות נכונות. במאמר זה נרחיב את הדיון ונראה כיצד האסטרטגיה העסקית משתלבת בקבלת ההחלטות הזו.

מטקטיקה לאסטרטגיה

כפי שראינו במאמר הקודם, ברמה הטקטית החלטות המלאי קשורות קשר הדוק ודו כיווני לנתונים העסקיים הבאים:

  • ההכנסות ממכירות
  • עלות המכר
  • עלות המלאי
  • עלות המשלוח
  • עלות האחסנה

ההחלטות שמתקבלות משפיעות על הביצועים של החברה בכל אחד מאלה וכל אחד מאלה משפיע על ההחלטות הניהוליות שמתקבלות מדי יום ביומו.

הקו המנחה הראשון לקבלת החלטות הוא הימנעות מהחלטות גרועות ויתרה מכך, בחירה בחלופות הטובות ביותר מבחינת מיקסום הרווח לארגון. ראינו שהשימוש בתמחיר אינו תומך בצורך זה והצגנו שיטה חלופית.

אך קו מנחה זה, יהיה טוב ככל שיהיה, אינו מספיק. עדיין יתכן מצב בו נידרש לבחור בין חלופות שוות או דומות. בנוסף, השיטה התייחסה אך ורק להחלטות בתחום המלאי והתמקדה בהחלטות התפעוליות, תוך התעלמות מהטווח הארוך והצרכים הרחבים של הארגון.

לארגון דרושה גם אסטרטגיה, קרי תוכנית פעולה להשגת יעדים ארוכי טווח, על מנת לאפשר למנהלים לקבל החלטות טובות. בבואנו לדון בנושא המלאי, האסטרטגיה צריכה לתת למנהלים את הכלים לבחון החלטות לפי השפעתן על 3 תחומים עיקריים:

  • יציבות
  • ריווחיות
  • צמיחה

מתוך הבנה של תחומים אלו והקשר שלהם למלאי מחד ולאסטרטגיה הכללית של הארגון מאידך, נוכל להגדיר את הדרישות מאסטרטגית המלאי.

יציבות

הגדרה

יציבות היא היכולת של ארגון להמשיך ולפעול בהצלחה בסביבה של תנאים משתנים. כמו להטוטן ההולך על חבל, שחייב לשמור על שיווי המשקל כל הזמן כדי לא ליפול ולהמשיך את הליכתו עד היעד בצד השני, כך גם על הארגון למצוא את הדרך והכלים להישאר בפעילות לנוכח שינויים, אילוצים וקשיים.

בעולם העסקים היכולת להמשיך ולפעול קשורה, בראש ובראשונה, ביכולת לעמוד בהתחייבויות, כלומר נזילות.

כלומר, יציבות נובעת מהיחס בין הכסף הנזיל הזמין לעסק, ממקורות עצמיים וחיצוניים, לבין הצרכים התזרימיים השוטפים. הצרכים התזרימיים המהותיים ליציבות כוללים התחייבויות קשיחות, למשל תשלום החזר על הלוואה או שכ"ד שיש לשלם ללא קשר להכנסות או לפעילות. בניגוד אליהם, את ההוצאות לטובת פעילות שוטפת, כגון שכר או פרסום ניתן לצמצם ואף להפסיק במהירות יחסית כשיש צורך חריג ובכך לשמור על היציבות.

דוגמה נהדרת לקשר בין פעילות תזרימית ליציבות קיבלנו ממש בימים אלו, כאשר עסקים רבים גילו חוסר יציבות נוכח ההשפעות של מגיפת הקורונה. למגיפה היו השפעות ישירות ברורות על רוב העסקים בעולם כגון עצירת פעילות, היעדרות עובדים, חשש של לקוחות ועוד. שינויים אלו השפיעו באופן גלוי וברור על היציבות הכלכלית של העסקים והמשק.

אך כעת, עם חזרת המשק לפעילות מתחילים לראות את ההשפעות העקיפות, את "גלי ההלם" המשניים וגם כאן טמונות סכנות. בין הסכנות האלו תהליכים של פיצוי יתר לכיוון השני (ודימוי ההולך על החבל מבהיר בבירור מה הסיכון בזה), אובדן המיקוד וההשפעה של חרדות.

למשל, עם עצירת המשק נפגע התזרים של העסקים מבוססי המלאי – חנויות, מסעדות וכדומה. כתוצאה מכך עצרו אלו את התשלומים לספקים. הספקים, בהבינם את המצב במשק, קיבלו זאת. זוהי ההשפעה הישירה. עם חזרת העסקים מבוססי המלאי לפעילות, עליהם לחדש מלאים במצב של חוב לספקים. הספקים כעת ניצבים בפני סיכון גדול מהצפוי ומעוניינים להגן על עצמם ולכן הם מתנים העברה של מלאי חדש בתשלום כלל החובות הקיימים, עוברים לעבודה על בסיס מזומן, דורשים תשלום גדול יותר מראש וכדומה. במצב זה התיקון שנעשה ע"י הספקים, על מנת להגן על עצמם, דוחף את הלקוחות שלהם, העסקים מבוססי המלאי, לחוסר יציבות משמעותי עד כדי פשיטת רגל ובכך פוגע בספקים שניסו להגן על עצמם.

אמידת היציבות של עסק

למרות שהתזרים קובע את יציבות העסק, קשה מאוד להשתמש בו על מנת לקבל הערכה אסטרטגית טובה של המצב. כשהתזרים מגיע לשלב בו הוא מצביע על בעיות משמעותיות העסק כבר נמצא בשלב בו רואי החשבון נאלצים לרשום הערת "עסק חי", כך שניהולית מדובר על מעט מדי ומאוחר מדי. בהכללה, התזרים נותן תשובות מאוד מיידיות לגבי בעיות תפעוליות וטקטיות, אך קשה לבצע בעזרתו תכנון או הערכה אסטרטגיים.

השיטה הקלה ביותר להעריך את יציבות העסק בעסקים מרובי מלאי היא השוואת הרווח להון המושקע במלאי בלבד.

היחס בין הרווח לבסיס הנכסים הוא יחס פיננסי מוכר אך פחות שימושי. היות ומלאי, בניגוד למכונות, תורם לתוצאות העסקיות רק כאשר הוא הופך למכירות (בין אם הדבר כולל את שינוי המלאי בתהליך ייצור ובין אם לאו). ההשקעות האחרות, כגון השקעה ברכוש קבוע (מחשבים, מכונות, רכבים וכדומה) יוצרת החזר השקעה לאורך חיי הרכוש במאזן של החברה, מכיוון שרכוש זה  מאפשר ליצור עוד מכירות – לבנות אתר אינטרנט, לבקר אצל לקוח פוטנציאלי או לייצר עוד יחידת מוצר. בנוסף, בתום השימוש ברכוש זה יש הסתברות שניתן יהיה למכור אותו בשווי כלשהו, נמוך מההשקעה הראשונית כמובן. כלומר, הרכוש יוצר הכנסה לכל אורך חייו בעסק.

בניגוד גמור לשאר הרכוש הקבוע, המלאי שעומד במחסן ואינו נמכר, לא מייצר כל הכנסה. בנוסף לכך, היכולת של עסק לתרגם חזרה את המלאי למזומן היא, בהרבה מקרים, זמנית מאוד ולאחר מכן, למרות שההון מופיע בספרים הוא כבר לא קיים במציאות ולעיתים אף תידרש הוצאה נוספת על מנת לגרוט אותו. לכן נכס זה מהווה איום על יציבות החברה.

אם כך, ככל שיותר הון מושקע במלאי, בסיס המזומנים של העסק קטן ואיתו היציבות.

את היציבות נעריך באופן הבא:

מלאי בסוף תקופה

רווח לתקופה

אם היחס גדול מ-1, יציבות העסק נמצאת בסכנה, היות והרווח של העסק, כלומר הכסף החדש שהעסק ייצר בתקופה, נמוך מההשקעה הכספית של העסק בנכס המלאי.

נבדיל בין מאורע חד פעמי בו יחס היציבות עלה מעל 1, לבין מצב כרוני. אירוע חד פעמי עשוי להתרחש כשמשלוח גדול מגיע לקראת סוף תקופה או כשהעסק הפסיק למכור כתוצאה מהקורונה במצב בו יש הרבה מלאי, אך לאחר החזרה לפעילות רמת המלאי ירדה והיחס חזר למטה מ-1. במקרה של מצב חד פעמי האיום על יציבות העסק נמוך. לעומת זאת מצב כרוני בו במשך תקופות רבות הכסף המושקע במלאי עולה על הרווח מהפעילות, ובעיקר מצב בו היחס נמצא בעליה, מעיד על סיכון משמעותי ליציבות העסק.

רווחיות

לפני שנגדיר את הרווחיות שתי הערות:

  1. בהמשך לדיון על הקשיים בשימוש בנתונים חשבונאיים לקבלת החלטות ניהוליות שהוצג בגיליונות הקודמים (ראו מאמרים מאת אוריון אבידן בגיליונות 123, 122) , נשתמש פה ברווחיות מהסתכלות ניהולית ולא ברווחיות כפי שהיא מופיעה בדו"ח רווח והפסד.
  2. למרות שהיציבות חשובה יותר מהרווחיות, היות וחשוב שנבין מה הרווח על מנת לאמוד את היציבות, יש לחשב את הרווחיות לפני ההתייחסות ליציבות.

הגדרה

רווחיות  מייצגת את הקצב בו ארגון הופך הכנסות לערך מוסף. זהו היחס, באחוזים, המבהיר כמה כסף נשאר בעסק מכל שקל של הכנסה בתקופה מסוימת, לאחר שכל ההוצאות וההתחייבויות שולמו.

רווחיות מוסיפה מידע רב מעבר לרווח עצמו, שכן היא מציגה את ההשקעה והמאמץ שנדרשו על מנת להשיג רווח זה. הרי יש הבדל משמעותי ביותר בין רווח של מיליון ₪ כשההשקעה היא 10 מיליון ₪ לבין אותם מיליון כתוצאה מהשקעת 500 מיליון ₪. בדומה לזרימת נוזל במשפך (funnel) שפתחו העליון רחב ופתחו התחתון צר, קצב הזרימה של הון חדש, הנקרא רווח, לידי הבעלים נקבע ע"י הצד הצר של המשפך: זה לא משנה כמה "שפכנו" על העסק, אם לא הגדלנו את קצב ייצור הרווח שלו.

אמידת ריווחיות העסק

ההסתכלות הניהולית על רווחיות היא, כאמור, תזרימית. כלל ההכנסות לתקופה פחות כלל ההוצאות לתקופה יתנו את הרווח התקופתי והרווחיות תחושב באופן הבא:

רווח לתקופה

הכנסות לתקופה

כאמור, אין להפעיל שיקולים חשבונאיים כגון פחת או הקבלת הכנסה להוצאה (ראו מאמר בנושא מגיליון 114) ואין להבדיל בין הוצאות קבועות למשתנות. אך ניתן לראות שתי גישות לבחינה ניהולית של התזרים ועל כל עסק לבחור בגישה שתתן לו את מרבית המידע הדרוש להחלטות ניהוליות נכונות.

הגישה הראשונה היא הכרה בהכנסות ובהוצאות על בסיס מזומן. כלומר, בכל פעם שכסף נכנס לחשבון הבנק תהייה הכרה בהכנסה ובכל פעם שכסף יוצא מחשבון הבנק תהיה הכרה בהוצאה. גישה זו מתאימה לעסקים בהם יש התאמה גבוהה בין האירועים שמייצרים את ההכנסות וההוצאות, כגון קניית ומכירת מוצרים, לבין ההכנסות וההוצאות עצמן. דוגמה לכך תהיה קיוסק בו כלל ההכנסות הן במזומן לכן יש מתאם מלא בין ההכנסות למכירות.

הגישה השנייה היא הכרה בהכנסות ובהוצאות על בסיס אירוע היצירה. כלומר בכל פעם שנוצרת התחייבות של לקוח לשלם לעסק תהייה הכרה בהכנסה, גם אם תנאי התשלום מאפשרים דחייה משמעותית של התשלום. בהתאם, בכל פעם שנוצרת התחייבות של העסק לשלם לספק תהיה הכרה בהוצאה, גם אם התשלום יבוצע במועד או מועדים אחרים. עם זאת, אין לחבר בין המועד ההכרה בהוצאות למועד ההכרה בהכנסות כמו שנעשה בגישה החשבונאית ויש להכיר במלוא ההוצאה ברגע שנוצרה ההתחייבות. גישה זו מתאימה יותר לארגונים יצרניים בהם ישנם תנאי תשלום מורכבים גם בהכנסות וגם בהוצאות. גישה זו מסובכת יותר לחישוב, ואף מסוכנת יותר שכן ההכרה עשויה להתבצע מראש ויתכן שהכנסות שהוכרו לא יתממשו בסופו של דבר.

על מנהלי הארגון לשקול האם יש תוספת מידע ניהולי בהכרה בהכנסות והוצאות על בסיס אירוע היצירה על פני הכרה על בסיס מזומן. לאור קלות החישוב והסיכון המופחת, ברור שיש להעדיף את ההכרה על בסיס מזומן בכל מקרה בו אין סיבה מהותית לבחור בהכרה על בסיס האירועים.

בצד ההכנסות של העסק יש לתת תשומת לב מיוחדת לנושא כניסת מזומנים מפעילויות מימוניות, כגון נטילת הלוואות, קווי אשראי או השקעות.  תיאורטית, תזרים זה אינו נובע מהכנסות של העסק ואין להכיר בו כרווח. מעשית יש לבחון מה השיטה הנכונה ביותר לטפל במידע זה מבחינת קלות הטיפול ומבחינת המידע הניהולי שיתקבל. בכל מקרה יש לבצע הקבלה מלאה בין התזרים החיובי שפעילויות אלו יוצרות לבין התזרים השלילי. כלומר, אם מחליטים שלא להכיר בהלוואה כהכנסה, יש להימנע מהכרה בתשלום הקרן כהוצאה ולהכיר רק בתשלום הריבית במסגרת ההוצאות. לאור זאת, שיטת הטיפול הקלה יותר, ככל הנראה, היא הכרה מלאה בסכומים אלו כהכנסות וכהוצאות.

צמיחה

הגדרה

צמיחה היא הגידול של ארגון בפרמטרים שונים התורמים לרווח, בין תקופות שונות. נהוג להתייחס בצמיחה לתקופות עוקבות, כגון חודשים עוקבים, ולתקופות מקבילות, כגון אותו חודש בשנים שונות.

צמיחה יכולה להתרחש בהכנסה ממכירות, ברווח הנקי וברווחיות. בהחלט תתכן צמיחה באחד מהמדדים בזמן שמדדים אחרים נמצאים בירידה. על כן, חשוב להבין את ההשלכות של השילובים השונים:

הצמיחה מתחלקת לשני סוגים:

צמיחה יזומה

צמיחה הנובעת מהשקעה יזומה של העסק על מנת להגדיל את הדרישה למוצר או למוצרים של העסק. ההשקעות האפשריות כוללות מהלכים להגדלת הזמינות של המוצרים לקהל הלקוחות הקיים או לקהל לקוחות חדש על ידי הרחבת בסיס המכירה ופתיחה של חנויות חדשות, התרחבות למכירה ברשת באתר העסק או באתרי מכירה, יציאה לשווקים חדשים מחוץ למדינה ועוד. בנוסף ישנם מהלכים להגדלת הביקוש של הקהל הקיים על ידי פרסום, מבצעים והנחות.

ההשקעה במהלכים אלו יכולה לנבוע מהגדלת הוצאות, הקטנת הכנסות או שניהם.

צמיחה מובנית

יכולה להיקרא גם צמיחה אורגנית, היא צמיחה המתרחשת באופן טבעי כתוצאה מגידול המתרחש בשוק או כתוצר משני של תהליכים שנעשים בעסק, כל עוד לא נעשית השקעה ישירה כדי לייצר את הצמיחה.

למשל, לעסק המשנה את שיטת חידוש המלאי ובשיטה החדשה רמת השירות של המלאי עולה, יש פחות מקרים בהם חסר מלאי במגוון. כפי שהדגמתי במאמר בגיון 121, חוסרי מלאי מעידים על ביקוש שלא מקבל מענה ועל מכירות אבודות. שינוי שיטת חידוש המלאי מפחית את המקרים הללו ובכך מגדיל את כמות המכירות מבלי להשקיע בפרסום, הנחות, פתיחת חנויות או ערוצי הפצה נוספים. במקרה זה הצמיחה הינה צמיחה מבנית של השיטה החדשה.

אמידת הצמיחה בעסק

צמיחה היא מדד יחסי ולכן האמידה תבוצע בין שתי תקופות והתוצאה תצביע על גידול או קיטון באחוזים.

החישוב הינו:

תוצאה בתקופה המאוחרת

תוצאה בתקופה המוקדמת

בגישה זו, תוצאה קטנה מ-100% מצביעה על קיטון, תוצאה גדולה מ-100% מצביעה על גידול וכאשר התוצאה יוצאת בדיוק 100% המשמעות היא שלא חל שינוי בתחום זה בין התקופות.

היות וראינו שעסק יכול לחוות צמיחה במדד מסוים תוך כדי התכווצות במדד אחר, חשוב לבחון את הצמיחה לכל אורך תהליך יצירת הערך בעסק גם בזמן ההחלטה על האסטרטגיה וגם בזמן בדיקת הביצועים מול התכנון.

הקשר בין מלאי לאסטרטגיה העסקית

כעת, משהבנו מה המדדים העיקריים שיש לבחון בעת קבלת החלטות ניהוליות אסטרטגיות, כיצד נשתמש בהם?

ראשית, ברור כי לשלושת המדדים הללו יש כיוון רצוי ברור. תמיד נשאף ליותר יציבות, יותר רווח וריווחיות ויותר צמיחה. אם כך, בבואנו לבחור בין חלופות אסטרטגיות שונות עלינו לדעת מה אנחנו צופים שיקרה בכל אחד מהמדדים הללו על מנת להשוות בין חלופות ולבחור בחלופה הטובה ביותר.

בנוסף, ניתן להשתמש במדדים אלו כדי לקבוע תנאי סף לקבלת החלטות אסטרטגיות ולביצוע מעקב שוטף. למשל, נוכל לקבוע שלא תתקבל אסטרטגיה המובילה לחוסר יציבות גדול מ-1.2 במשך יותר מ-3 תקופות. זוהי אמירה בעלת משמעות גם בשלב התכנון וההחלטה וגם בשלב המעקב אחרי הביצוע.

המעקב אחרי הביצוע קריטי, על מנת להבטיח שהאסטרטגיה המיושמת תואמת את דרישות הסף לא רק בתיאוריה אלא גם בפועל. מעקב זה מאפשר נקיטת פעולות מונעות ופעולות תיקון מול המציאות המשתנה בשטח.

במאמר הבא אציג את השימושיות של כלי סימולציה לבחירת אסטרטגיה ובמקביל מדוע יש להימנע משימוש בסימולציה לקבלת החלטות טקטיות יום-יומיות במלאי.

רוצים לעיין במחקר השוואתי (benchmark) הבוחן את מדד היציבות של חברות נסחרות בשווקים שונים? צרו קשר עם אוריון במייל orion@retail-add-venture.com

—————–

*אוריון אבידן, מומחית לאיזון מלאי ב-Retail Add-Venture, מסייעת לעסקים וחברות לפתור את בעיית חוסרי המלאי מהמקור וליצור קפיצת מדרגה ברווחים ובריווחיות. הפניות למאמרים הקודמים של אוריון בגיליונות העבר של שרשרת האספקה ניתן למצוא באתר www.add-venture.co.il

רוצים להבין את המשמעות של חוסרי המלאי שיש לכם כרגע, הורידו כלי לניתוח המצב עמו אתם מתמודדים כאן – https://mailchi.mp/2af8d7f1b789/stockouts

לפרטים נוספים: orion@retail-add-venture.com, 052-8895051

שרשרת האספקה גיליון יוני
גיליון יוני 2020
מאנטיס ישראל
הארגז מידוף
ק.מ. אנרגיה
קידמה
יאיר לוי – נדל"ן
ד.ט. לוגיסטיק – עגלות
דוד צ'פניק ובניו מלגזות
אדירן דלתות למרלו"גים
מכשירי תנועה
מכשירי תמועה
סלע שירותים לוגיסטיים
ע.ב.מ עבודות ביטון
בוכוולטר אחסנה ושינוע