שירות הלקוחות כיחידה טקטית ואסטרטגית המזינה את ליבת העסקים של הארגון ואת שרשרת האספקה

הכותרת: שירות הלקוחות כיחידה טקטית ואסטרטגית המזינה את ליבת העסקים של הארגון ואת שרשרת האספקה

 

תקציר: שארגון המבקש לשרוד ולצלוח את גליו הסוערים של העידן הגלובאלי-תחרותי בו אנו חיים, אינו יכול להרשות לעצמו שמערך שירות הלקוחות שלו יישאר מערך שירותי-תפעולי תגובתי (Reactive), להבדיל מאקטיבי ופרו-אקטיבי, ויסתפק במתן שירות הלקוחות הקלאסי אשר מתמקד בטיפול בתקלות, תמיכה טכנית, הדרכת מוצרים, בדיקת שביעות רצון הלקוח מהשירות שקיבל (Client satisfaction), שימור הלקוח (Client Retention), בדיקת יעילות השירות (service efficiency), חוויית השירות (support experience), ובירור העדפותיו על סמך דפוסי הצריכה שלו בעבר.

מאת: יורם חטב*

 

 

 

הכתבה: לא די במערך שירות לקוחות שירותי-תפעולי

בראשית מאמר זה אבקש לטעון שארגון המבקש לשרוד ולצלוח את גליו הסוערים של העידן הגלובאלי-תחרותי בו אנו חיים, אינו יכול להרשות לעצמו שמערך שירות הלקוחות שלו יישאר מערך שירותי-תפעולי תגובתי (Reactive), להבדיל מאקטיבי ופרו-אקטיבי, ויסתפק במתן שירות הלקוחות הקלאסי אשר מתמקד בטיפול בתקלות, תמיכה טכנית, הדרכת מוצרים, בדיקת שביעות רצון הלקוח מהשירות שקיבל (Client satisfaction), שימור הלקוח (Client Retention), בדיקת יעילות השירות (service efficiency), חוויית השירות (support experience), ובירור העדפותיו על סמך דפוסי הצריכה שלו בעבר. במאמר זה אטען כי השינויים מרחיקי הלכת בסגנון הצריכה בעולם, במבנה השווקים, ובדפוסי ההתנהגות של הלקוחות, מחייבים את מערך שירות הלקוחות להפוך ליחידה טקטית ואסטרטגית המזינה את ליבת העסקים של הארגון ואת שרשרת האספקה שלו בנתונים עדכניים קריטיים לקיומו ולשגשוגו העסקי, אשר פועלת כתף אל כתף עם יחידות הליבה – מחקר ופיתוח, מכירות, שיווק וייצור.

 

הכוח בידי הלקוח – היפוך הכיוון בשרשרת האספקה

תהליכי הגלובליזציה המואצת הנתמכים על-ידי טכנולוגיה פורצת גבולות (cutting edge technologies), פרצו את גבולות השווקים, הפילו את המחיצות בין המדינות, והפכו את העולם כולו לשוק אחד גדול בו כולם מתחרים בכולם. כך הלקוח, אזרח השוק הגלובלי, קיבל לידיו כוח אדיר המאפשר לו לנהל מכרזים גלובליים באמצעות תוכנה המשווה את מחיריהם של חדרי מלון, לצרוך מוצרים ושירותים המיוצרים בחציו השני של כוכב הלכת, ובאמצעות הטלפון החכם שלו לקנות בדים בהודו, לתפור אותם בסין, למכור אותם בלונדון ולדלג על פני מרחקים גיאוגרפיים עצומים.

בהינתן שהלקוח בעידן הגלובאלי הוא לקוח אקטיבי, יוזם, מגיב, דעתן חי ובועט (תרתי משמע), הרי שכמויות אדירות של מידע זורמות מכיוון הלקוחות אל החברות והארגונים. תהליך זה של התעצמות כוחו של הלקוח, הפיכתו לגורם משפיע בתחרות בין הארגונים, מעורבותו בעיצוב ובחירת ה"מנה" שתגיע לצלחתו, והיוזמה שניתנת בידיו, מייצר הזדמנויות חדשות אדירות ממדים לחברות ולארגונים. השאלה הנשאלת היא האם הארגונים ערוכים לזהות ולממש את ההזדמנויות האינסופיות הגלומות בים המידע שזורם אליהם מכיוון הלקוחות, והאם "האוזן הארגונית" שלהם – מערך שירות הלקוחות וקשרי הלקוח – יודעת להקשיב, לאסוף מידע, לרכז אותו, לעבד אותו ולתרגם אותו לפיתוח מוצרים חדשים, התאמת המוצרים לצורכי השוק ובסופו של דבר לגידול במכירות. השאלה היא האם הארגונים בעת הזו ערוכים להיפוך התפקידים אשר מתרחש בשווקים כה רבים – לא עוד חברות יצרניות ומספקות שירותים אשר מכתיבות מוצרים, שירותים, מגמות (Trends), צבעים, טעמים וצורות ללקוח, אלא מתן מענה מהיר, מתוחכם ואדפטיבי לצורכי הלקוח, לשווקים המתעוררים, ולאפליקציות ולוריאציות של מוצרים קיימים הנדרשים על-ידי פלחי שוק מתהווים. לא עוד צרכן שצורך את מצרכי החברה (Customer) אלא לקוח-משתמש שמחפש פתרונות (Client-User).

 

מקרה המבחן של חברת האופנה ZARA

חברה אשר השכילה להפנים את השינוי שחל בעולם ולארגן את עצמה מחדש היא חברה האופנה הבינלאומית זארה. חברה האופנה ZARA, שנוסדה בספרד בשנת 1975 גדלה להיות ענקית קמעונאות (Retail) בעלת 2200 חנויות ב- 96 מדינות על פני הכדור כולו. היתרון התחרותי של החברה אשר עוקפת את כל מתחרותיה, טמון בשרשרת האספקה הייחודית שלה אשר מצליחה לייצר 450 מיליון פריטים בשנה, תוך כדי שהיא מצליחה לענות על מנעד אדיר של צרכי לקוחות, טעמים ויכולות כלכליות, ולספק סחורה אשר מרעננת את החנויות שלה ברחבי העולם פעמיים בשבוע בדייקנות מופתית. לעומת מתחרותיה אשר מעצבות ומייצרות מראש  לפני כל עונה כ-80%-100% מהמוצרים שלהן, הרי שהרעיון העסקי של חברת ZARA הוא לעצב ולייצר רק 15%-25% ממוצריה מראש לפני כל עונה, ולהותיר כ-80% מהמוצרים לעיצוב וייצור במהלך העונה בהתבסס על מגמות האופנה הפופולריות והעדכניות בעולם. באמצעות רעיון עסקי זה שנקרא Just in Time production, החברה שומרת למעשה על "אצבע על הדופק", ואם סגנון עיצובי מסוים הופך ל"דבר הבא" המבוקש על-ידי קהל הלקוחות, הרי ש-350 המעצבים של זארה מיד נרתמים למלאכה. על מנת לתמוך ברעיון העסקי, הקימה החברה שרשרת האספקה דינמית ומהירה (Fast Fashion) אשר מאפשרת לה לעשות את הבלתי יאומן  – מרגע שהחברה מחליטה על הטמעת מוצר אופנה חדש היא מסוגלת לבצע זאת תוך שבועיים לרבות עיצוב, ייצור והפצה לכל חנויותיה ברחבי העולם, כאשר הממוצע להטמעת מוצר חדש בתעשיית האופנה בחברות המתחרות הוא שישה חודשים. לכן חברת ZARA מוכרת 11,000 מוצרים שונים בשנה לעומת מתחרותיה אשר מגיעות ל- 2000 עד 4000 בשנה. גולת הכותרת של הרעיון העסקה הוא הקמת מערך איסוף אשר כולל מנהלי חנויות ברחבי העולם אשר מעבירים לחברה את משוב הלקוחות, טעם הקונים ומשאלות ליבם. מידע זה אשר מהווה למעשה את תחזית הביקוש (demand forecasting) מועבר מידית לעבודה למעצבי החברה אשר מקבלים חופש רב לאשר מוצרים וקמפיינים ולהעביר סגנונות חדשים לחנויות בתדירות של עד פעמיים בשבוע – מוצרים אשר גם עליהם יתבצע מעקב צמוד של נתוני המכירות ואלפי תגובות הלקוחות מרחבי העולם יועברו חזרה למעצבי החברה להיזון חוזר. באמצעות היקפי ייצור קטנים לכל מוצר החברה יכולה לבחון דגמים בשווקים שונים בלי לבנות מלאי לא רצוי ולהסתכן בהפסדים.

שירות הלקוחות כיחידה טקטית ואסטרטגית

בהינתן שמערך שירות הלקוחות הוא החוליה המקשרת הקרובה ביותר ללקוח מכל היחידות בשרשרת האספקה, הרי שהיא חייבת לתפקד מעבר למאפייניו ותפקידיו הקלאסיים, כיחידה אשר אוספת מידע מהלקוח בצורה אקטיבית, מעבדת אותו, ומספקת אותו בזמן אמת לכל היחידות הרלוונטיות בשרשרת האספקה. ואולם, כדי שאנשי שירות הלקוחות וקשרי הלקוח ידעו לזהות ולמצות את המידע הרלוונטי ליחידות השונות בשרשרת האספקה, עליהם להיות בעלי ידע כללי רחב המקיף את כל האספקטים של המוצר או השירות הרלוונטיים לכל היחידות הארגוניות בשרשרת האספקה המעורבות בייצור או באספקה שלו. ידע כללי רחב זה יאפשר להם לבצע מיפוי, זיהוי, שאלת שאלות לשם מיצוי מידע, חיזוי, והבנה בסיסית לאיזה גורם רלוונטי בשרשרת האספקה יש לספק את המידע.

בנוסף, מערך שירות הלקוחות צריך לקחת חלק פעיל במהלכי ה- After sale service & sale. אין הכוונה כי הם יחליפו את אנשי המכירות, אך כיוון שהזדמנויות מכירה עולות במהלך פעילויות שימור לקוח ובדיקת שביעות רצונו, אנשי יחידת שירות הלקוחות חייבים להיות מסוגלים לזהות הזדמנויות להגדלת המכר, לייצר הזדמנויות כאלה, "לשים רגל בדלת", ולבצע "העברת מקל" מהירה ונכונה אל אנשי המכירות. לשם כך, הארגון חייב להקנות להם כלים לאיתור צרכי הלקוח, חיפוש פתרונות עבורו, וחשיבה עסקית שעניינה הרחבת סל השירותים והמוצרים שהלקוח צורך.

לסיכום, ארגון החפץ חיים והמבקש לשרוד ולצלוח את גליו הסוערים של העידן הגלובאלי-תחרותי בו אנו חיים, צריך להעשיר את ה-DNA של אנשי מערך שירות הלקוחות שלו, ולהוסיף להם מעבר לגנים הקלאסיים של מערך שירותי-תפעולי תגובתי (Reactive), גנים של אנשי מכירות, שיווק, מחקר ופיתוח, ייצור, ניהול מלאי, רכש והפצה. יש לאמן את מערך שירות הלקוחות, להעניק לאנשיו כלים וסמכויות, לתקף את הגדרת תפקידיו, את יעדיו ואת מדדי הביצוע שלו, ולקרב אותו מבחינה מבנית אל הליבה העסקית של הארגון כיחידה טקטית ואסטרטגית המזינה את ליבת העסקים של הארגון ואת שרשרת האספקה שלו.

*יורם חטב, הבעלים והמייסד של חברת "הגורם האנושי" לפיתוח אימון ויעוץ ארגוני. דוקטורנט למינהל עסקים באוניברסיטת חיפה ותל-אביב, בעל תואר שני במינהל עסקים והתנהגות ארגונית (M.Sc) מהפקולטה לניהול ומינהל עסקים ע"ש רקנאטי באוניברסיטת ת"א.

חטב "חצה את הקווים" מעולם הבמה והמסך אל העולם העסקי והארגוני, והחל משנת 2002 עוסק בפיתוח ואימון ארגוני, פיתוח מנהלים וצוותים, הנחיית סדנאות תקשורת בינאישית למטרות השפעה במגוון רחב של יישומים, אימון אישי ועסקי, ייזום והטמעה של תהליכים ארגוניים וניהוליים, הטמעת תהליכי שינוי ארגוני, והרצאות במגוון נושאים מהשדה הניהולי והארגוני.

http://www.yoram-hattab.com/

https://www.facebook.com/organization.buisness.managers.development/

© כל הזכויות שמורות לכותב המאמר