יתרונות / חסרונות במיקור חוץ Outsource
1. מהו Outsource
מיקור חוץ (Outsourcing) הוא שימוש אסטרטגי במשאבים חיצוניים לביצוע פעולות שעד כה בוצעו על ידי עובדי הארגון ובמשאביו. הוא אסטרטגיה בה ארגון מתקשר חוזית עם חברה המבצעת במקצוענות וביעילות את מתן השירותים הנדרשים, והופכת בכך לשותף עסקי של הארגון.
1.1.במה שונה O/S מצורות העסקה אחרות
ארגונים תמיד העסיקו כח אדם חיצוני לביצוע פעולות נדרשות אשר לא היה ביכולתם לבצע על ידי עובדי הארגון, עקב ידע לא קיים, עומס בביצוע פעולות אחרות חשובות יותר, או פעילות עונתית לפרקי זמן מוגדרים.
העסקת כח אדם חיצוני לארגון בשיטת מיקור החוץ, משמעותה העברת האחריות והבעלות של אותה פעילות לידי ספק חיצוני שזוהי התמחותו. הפעלת חוזה התקשרות ביניהם מבוצע באמצעות אמנת שרות, המבטיחה יעילות, מקצוענות ועלויות נמוכות בדרך כלל יותר מאלה של הארגון המעסיק. השותפות העסקית מבוססת על יכולת אותה מביא הספק, שזוהי פעילות הליבה שלו ועל כן היא יעילה ומקצועית יותר.
- מדוע ארגון מבצע O/S
אף אחד לא יכול לעשות הכל טוב מאד כל הזמן. במאה ה-21 יעילות לבד כבר אינה מספיקה. הדרך להתייעל, היא להעסיק צד ג‘ לפעולות שבעבר בוצעו על ידי הארגון. חלק מעובדי הארגון עוברים להיות עובדי הספק ומבטיחים בכך את שימור הידע הארגוני. מיקור חוץ הינו יותר מהתקשרות ארוכת טווח של העסקת כח אדם על ידי ספק חיצוני ויותר מהעסקת כח אדם המקל על עומסים תקופתיים, מיקור חוץ זוהי שותפות עסקית, הספק הופך להיות חלק מהביזנס של הארגון. O/S יכול לכלול סוגים שונים של פעילויות כמו: תחזוקת רשת, ניהול Helpdesk, ניהול אתרים מרוחקים, ניהול אפליקציה ייעודיות, הדרכות, יעוץ, ניהול והפעלת כל יחידת המחשב. בנוסף יכול ה-O/S להתבצע בצורה מלאה או חלקית, בביצוע משימות תקופתיות כמו מעבר למערכת חדשה, שדרוג מערכת הפעלה ועוד. מאמר זה מתייחס רק לפעילות ה-helpdesk
2.1. מדוע ארגון מוציא את פעילות ה-HD ל- O/S?
הסיבות בגללן ירצה ארגון להוציא את פעילות ה-HD לספק חיצוני רבות ומגוונות וכוללות:
- הוזלת עלויות והתייעלות
- העלאת רמת השירות הניתנת לעובדי הארגון
- הקטנת כמות תקני כח אדם במצבת הארגון
- קריסה של מערך תמיכה קיים המבוסס על עובדי הארגון
- חוסר יכולת עובדי המוקד להתחדש ולהתאים את עצמם לשינויים שהשוק מכתיב
- שחיקה גבוהה של עובדים
- היעדר אופק קריירה של עבודת התמיכה
- ליבת הידע של הספק היא עבודת התמיכה. הוא מביא איתו שיטות ומתודולוגיות שאינן מצויות בארגון.
- רצון של הארגון להוריד מעצמו את כאב הראש של תמיכה בלקוחות לטובת ניצול כח האדם לטיפול בנושאים שהם הליבה העסקית של הארגון בו הם עובדים
- סביבת העבודה של מערכות המחשוב בארגון היא סביבה המבוססת על מוצרי מדף סטנדרטיים והידע הנדרש לתמיכה, הוא ידע שאינו ייחודי ובשל כך זמין
2.2. מהם הסימנים המאותתים לארגון שכדאי לשקול את דרך ה-O/S
- חלוקת זמן לא נכונה של אנשי הפיתוח, הגוזלת מהם זמן רב מדי לתמיכה על חשבון פיתוח הדור הבא של מערכות הארגון
- היעדר זמן וחוסר יכולת לשלוט ולנתח את התנהגות מערכת התמיכה הפנימית, המונע פתרון בעיות מהשורש ומניעתן, יכולת קבלת החלטות כתוצאה מהבנת מגמות מערכת התמיכה
- צרכי התמיכה משתנים בתדירות גבוהה ו/או עונתיים, יכולת ההתגמשות והעבודה בשיטת האקורדיון, טובה ומתאימה יותר לספק חיצוני
- חסרון קבוע בכח אדם מקצועי, תחלופה גבוהה וקשיים בגיוסים והכשרות שוטפים
- דרישות הארגון הם למתן שירות מסביב לשעון (247/) בעוד שאין ביכולתו לספק שירות זה. כיסוי שעות פעילות בשעות שהן מעבר לשעות העבודה הרגילות, הם יתרונותיו של ספק מיקור החוץ
- לקוחות הארגון שהם המממנים בפועל את מרכז התמיכה אינם שבעי רצון מרמה ואיכות הישרות הניתן להם ותובעים החלפתו בכח אדם חיצוני
- מערכת יחסים בה אין הארגון מסוגל לשרת את עצמו בשל מערכות יחסים, היכרות ארוכת שנים ופוליטיקת פנים ארגוניות, הם סיבות המניעות ארגונים למחשבה בכיוון של O/S
2.3. נקודות הדורשות מודעות בהוצאת פעילות התמיכה ל- OS
מספר נושאים הדורשים מחשבה ובחינה טרם קבלת החלטה בנושא:
אובדן שליטה – באם פעילות התמיכה בלקוחות הארגון הינה על המסלול הקריטי עסקי של הארגון, הוא ירצה לבחון את המשמעות של העברת פעילות זו לגורם חיצוני.
הוצאה ראשונית גבוהה – לעיתים נדרש הארגון לבצע השקעות הן בטכנולוגיה והן בכח אדם כתנאי ליכולתו להוציא את פעילות התמיכה החוצה, השקעות אלה לא תמיד זמינות ויכולות להשפיע על ההחלטה אם מוציאים פעילות זו לספק חיצוני או לא.
קשיים ב"העברת המקל" לספק חיצוני – לעיתים ההשקעה בהעברת הידע הנדרשת, קשה כיוון שאין תיעוד ואין ידע מובנה בארגון העשוי להקל על קליטת הספק החיצוני
אובדן הקשר עם לקוחות הארגון – ארגונים מסוימים מתקשים בניתוק קשר התמיכה עם הלקוחות, קשר אשר משאיר אותם עם חיישנים טובים של תחושות השטח בכל נושאי סביבת המחשוב עליה הם עובדים.
מידע מסווג – ארגונים מסוימים חשים שאינם יכולים לתת גישה למאגרי המידע של הארגון גם לאנשים שאינם עובדי הארגון כיוון שמידע זה מסווג (ביטחונית, רפואית, כלכלית וכד‘).
2.4.מדדי הצלחה
מה יחשב להצלחה בפעילות המוקד על ידי ספק חיצוני? מהם ה-CSF המושגים על ידי מיקור החוץ? מהם המדדים אותם מציב הארגון הנחשבים כהצלחה?
עמידה ביעדי השירות
העלאת רמה ואיכות השירות הניתנת לעובדי הארגון הם אחד מסממני הצלחת המשימה. שירות יעיל מאפשר לעובדי הארגון לבצע את פעילותם המקצועית ביתר יעילות ובפחות הפרעות.
הוזלת עלויות
היכולת לתת שירות לעובדי הארגון בעלויות נמוכות יותר
שביעות רצון עובדים
העלאת שביעות רצון עובדי הארגון מרמת השירות הניתנות להם על ידי הספק, הינה מדד הצלחה, אשר מוביל לתפוקות גבוהות יותר בעבודתם.
תרבות ארגונית של הספק
תרבות ארגונית של הספק המתאימה לתרבות הארגונית של מקבל השירות, תיחשב גם היא להצלחה.
- אמנת השירות (SLA) כמרכיב בחוזה ההתקשרות
מספר נקודות המחייבות תשומת לב בבניית אמנת השירות עם הספק:
- שים לב לפרטים
- כל ערפול מוליך לאי הבנות וויכוחים
- הגדר את מדדי האמנה בבהירות ובחדות
- המדדים אינם אוניברסאליים אלא חייבים להבנות לתוך ארגון אותו הם משרתים
- הגדר פרק זמן של התארגנות למדידה
- המדידה חייבת להיות מדויקת ובלתי מתפשרת
- הגדר במדויק את מחויבות הארגון
- מספר עצות לשלב המימוש
שירות איננו פרויקט רגיל עם תאריך התחלה, תאריך סיום ותוצרים מוחשיים, שירות הוא פרויקט מתמשך אשר תוצריו מוגדרים ומותאמים לצרכי השירות ויכולים להתבטא בעליית שביעות רצון, בעליית תפוקות העובדים במקצוענות וביעילות. אלה צריכים להשתפר באופן הדרגתי.
שירות הוא נקודת התחלה בה אנו מציבים רף של יעדים ומעלים את הרף כל העת בהתאם לצרכי הארגון ויכולתנו לספק צרכים אלה. מכאן שבניית מערך תמיכה פנימי מחייב התארגנות שונה מהתארגנות לפרויקט פיתוח תוכנה למשל.
טרם תחילת הפרויקט – בדוק
- הימצאותו של מסמך (חתום על ידי נציג הארגון) המגדיר במפורט את אחריות הספק וגבולות הפרויקט
- הגדרות מדויקות של תוצרים בפרויקט, לוחות זמנים, מועדי תשלום, ביצוע פעולות מתקנות וכד‘ של כל אחד מהצדדים
- תכנית עבודה מפורטת הן לתקופת המעבר והן לעלייה לאוויר של הפרויקט
- נקודות ניהול ובקרה של מנהל הפרויקט מצד הספק
- קיום פגישות מעקב במועדים קבועים ומחייבים של צוותי הפרויקט משני הצדדים
לסיכום:
ההחלטה על מעבר למיקור חוץ של מרכז התמיכה בארגון, אינה החלטה פשוטה, הנושא צריך להישקל בכבוד ראש, יש לשים על המאזניים את הצרכים הרלוונטיים של אותו ארגון, את ההישגים והתועלות העשויים להיות מושגים כאשר את השירות הפנימי ייתן ספק חיצוני שזוהי התמחותו העיקרית. מנגד, יש לבחון את נקודות הכשל האפשריות, את הסיכונים ואת נקודות החולשה, ובעיקר את העובדה שצעד כזה הינו כמעט צעד של "אל-חזור".
————
*איקי הרטמן – בעלים ומנכ"ל In-Medic ספקית מובילה בישראל של שירותים מקצועיים בתחום פיתוח, רכש חומרי גלם ורכיבים, ייצור וניהול שרשרת אספקה למוצרים ומכשור רפואי. לפרטים נוספים: www.in-medic.com